WWW.LIB.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Электронные материалы
 

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ...»

-- [ Страница 3 ] --

Часто возникают такие ситуации, когда клиент задает вопрос, на который менеджер не в состоянии дать ответ в силу недостаточной компетенции. В таком случае менеджер либо давал ответ «наобум», не будучи уверенным в его правильности, что могло в будущем привести к неприятным последствиям, либо шел за советом к руководителям, тем самым постоянно отвлекая их. Очевидно, что проблема требует решения.

Необходимо четко установить, что должно входить в компетенцию сотрудников банка. Так, менеджер-кассир-операционист должен знать:

• параметры кредита наличными (виды, процентные ставки, сроки и порядок погашения, комиссии, документы, необходимые для оформления продукта, данные, заносимые в программу при выдаче кредита);

• параметры депозитного вклада (виды депозитов, наличие пролонгации, возможность частичного изъятия средств, возможность полного изъятия средств досрочно, процентные ставки, сроки вкладов, суммы вкладов;

• параметры кредитных карт (все виды кредитных карт, программы других организаций в сотрудничестве с банком (ко-брендовые карты, дающие держателям возможность, к примеру, экономить на авиаперелётах или проживании в отелях заграницей), ставки по кредитным картам, документы, необходимые для оформления карты, порядок расчета и выплаты процентов по кредиту, расчет льготного периода, страховые выплаты);

• параметры страховых продуктов (виды страховых программ, возрастные ограничения, ограничения по предметам страхования, суммы страховых вносов и выплат, страховые случаи).



Для решения данной проблемы необходимо, во-первых, увеличить число дней обучения, примерно в полтора раза, т.е. до полутора недель. Сотрудникам должен в полном объеме распечатываться и выдаваться раздаточный материал по всем продуктам банка. Сюда входят учебники по программам страхования, образцы типовых бланков, учебник по дополнительным услугам банка (интернет-оповещение, sms-оповещение), стандарты обслуживания клиентов, история банка «Русский Стандарт», учебники по кредитованию, вкладам и прочее.

Также необходимо составить график повышения квалификации и контроля знаний. Под контролем знаний подразумевается тестирование по продуктам.

Вопросы тестирования должны отражать суть продукта и направлены на выяснение степени знаний сотрудника. Причем, тестирование должно проводиться с каждым сотрудником в отдельности в рабочее время. Время для тестирования необходимо выбирать таким образом, чтобы занятость коллектива была минимальна. Тестирование в банке проводится обычно на учебном сайте банка, выполняется онлайн. Руководителю необходимо присутствовать при выполнении задания, чтобы понять, что сотрудник показывает свои знания, и никто не выполняет тестирование за него.

График повышения квалификации сотрудников должен представлять собой расписание занятий сотрудников в отделе обучения по вопросам общения с клиентами, работе с возражениями, нахождения индивидуального подхода к клиенту, обучения новым технологиям и продуктам, или в случае коррекции параметров старых продуктов. Семинары, тренинги и прочее должны проводиться в нерабочее время, в нерабочие дни (за исключением таких обучающих программ, которые можно пройти не более чем за 1 час).

По проблеме отсутствия формальных методов адаптации новых сотрудников в организации можно сказать следующее. Все менеджеры в результате опроса согласились с тем, что в работу приходилось входить практически без посторонней помощи.





С руководителями сотрудники отделения познакомились непосредственно в первый день работы, не было конкретных разъяснений в плане функциональных обязанностей, графика работы. У работников было большое количество вопросов, на которые они не всегда своевременно и полно получали ответы, из-за чего случались не вполне приятные даже для руководства ситуации. Сотрудники, впервые пришедшие работать в банк, в свой первый рабочий день не знали, что и как конкретно они должны делать. Это, несомненно, является проблемой системы управления персоналом, которую необходимо решить.

Необходимо организовать институт наставничества. Отделу обучения должна быть вменена обязанность наставничества, т.е. за каждым вновь пришедшим сотрудником должен быть закреплен наставник – человек, который будет в течение некоторого времени со дня выхода на службу сопровождать его, обучать тому, как необходимо общаться с клиентами, как правильно продавать продукт, объяснить человеку, в чем заключаются его функции и задачи, как конкретно он должен их выполнять, с чего начинать рабочий день, что делать в тех или иных случаях в его процессе, как общаться с людьми, как оформлять документы, работать с банкоматами, как пользоваться рабочими программами, системой внутренней связи.

Наставник должен быть связующим звеном между сотрудником и офисом банка. Он будет представлять одновременно и его интересы. и интересы организации для самого сотрудника.

Система наставничества будет выгодна для всех:

• сотрудник получит своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку от профессионала в своем развитии в плане работы и карьеры, будет чувствовать себя нужным;

• наставник разовьет навыки управления и повысит свой статус в банке, завоюет репутацию профессионала и доверие своих коллег;

• операционный офис стабилизирует численность коллектива (уменьшится текучесть кадров), сформирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

Сотрудники отдела обучения хорошо подходят на роль наставников для новых сотрудников, так как они досконально знают все мелочи этой работы, да и уровень квалификации их очень высок. До этого представители отдела обучения работали менеджерами в других отделениях банка, имеют большой опыт продаж, общения с клиентами, знают все особенности работы в банковской сфере.

Отдел обучения имеет определенный график, в котором расписаны все занятия по обучению, повышению квалификации, семинары, практикумы и прочие занятия. За пределами этого графика у сотрудников отдела обучения остается много свободного времени, когда они не заняты непосредственными обязанностями и могут реализовать себя в качестве наставников. Представители отдела обучения максимально отвечают критериям системы наставничества.

Они ответственны, имеют возможность и желание помогать новым сотрудникам адаптироваться в компании, имеют системное представление о работе своего подразделения и компании в целом.

Далее систему наставничества можно развивать, и тогда в будущем наставниками для новых сотрудников могут становиться сами менеджеры, которые имеют достаточно опыта для того, чтобы передать его другим.

Предложенные меры могут максимально адаптировать сотрудника к работе в организации, они не требуют денежных затрат и эффективны.

ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ

ОБУЧЕНИИ ООО «ПРОМТЕХЭКСПЕРТИЗА»

О.А. Малеев (студент НГТУ) ООО «Промтехэкспертиза», несмотря на благополучие и увеличение доли рынка, испытывает дефицит профессиональных, квалифицированных специалистов. Штатных экспертов в Волжско-Окском филиале ООО «Промтехэкспертиза» всего 22%. На предприятии действует «институт наставничества», благодаря которому опытные специалисты помогают молодым специалистам в решении возникающих технических проблем, но этого явно недостаточно.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики ООО «Промтехэкспертиза» должно стать создание системы непрерывного профессионального обучения персонала, формирование на ее основе кадрового потенциала.

Целью непрерывного профессионального обучения персонала является обеспечение постоянного соответствия квалификации и профессиональных компетенций каждого сотрудника квалификационным требованиям, предъявляемым к соответствующим категориям работников. Как убеждает опыт, успех непрерывного профессионального обучения персонала во многом определяется качеством планирования процесса обучения. Планирование непрерывного обучения персонала является составной частью разработки бизнес-плана ООО «Промтехэкспертиза», который и диктует, в каком направлении необходимо развивать и обучать персонал.

Исходя из конкретных задач, кадровая служба совместно с линейными руководителями подразделений должна систематически выявлять потребность в обучении персонала и в установленном порядке организовывать процесс повышения квалификации различных категорий работников.

Для решения задач непрерывного обучения персонала необходим учебноаналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы. В ООО «Промтехэкспертиза» может быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит оперативно, с учетом изменений, происходящих на рынке, совершенствовать процесс подготовки специалистов любого отдела.

Приобретение Программы 1C:CRM (обучение), в которой имеется учебно-методический материал, поможет решить проблему подготовки и повышения квалификации персонала и позволит быстрее и нагляднее охватить материал в области промышленной безопасности.

Программа 1C:CRM (обучение) в своем составе имеет следующие обучающие разделы:

• российское законодательство в области промышленной безопасности;

• паровые и водогрейные котлы;

• сосуды, работающие под давлением;

• трубопроводы пара и горячей воды;

• лакокрасочные производства и др.

Данные разделы разделены по типам производств и конструктивным особенностям оборудования эксплуатируемого на опасных производственных объектах. Разъясняются особенности изготовления, методы испытаний, приемке и поставке, реконструкции, ремонту и другие технические характеристики. В них подробно изложены технические требования, рекомендации по проведению диагностирования технического состояния и определению остаточного срока службы сосудов и аппаратов. При разработке данного материала учтены опыт и практические результаты диагностирования технического состояния сосудов и аппаратов, использована современная методология оценки и прогнозирования технического состояния, изложен порядок проведения и оформления результатов диагностирования технического состояния оборудования.

По результатам ознакомления с данным материалом молодому специалисту в течение года необходимо проходить тестирование по всем разделам. Всем специалистам, участвующих в проведении экспертизы промышленной безопасности, необходимо проходить обучение для повышения квалификации, с последующим тестированием один раз в год, согласно графику утвержденным директором Волжско-Окского филиала ООО «Промтехэкспертиза».

Организации, осуществляющие экспертизу промышленной безопасности, должны осуществлять подготовку и аттестацию руководителей и специалистов.

Аттестация специалистов осуществляется в Ростехнадзоре или его территориальном представительстве, с последующей выдачей квалификационного удостоверения на знания правил промышленной безопасности сроком на 3 года.

Такой аттестации подлежат руководители и специалисты всех структурных подразделений филиала.

Основными задачами

аттестации являются:

• определение служебного соответствия сотрудников занимаемой должности;

• выявление перспективы использования потенциальных способностей сотрудника, стимулирования роста его профессиональной компетенции;

• определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника;

• обеспечение возможности развития карьеры или своевременного освобождения работника от должности, перевода на менее квалифицированную работу.

Внедрение в практическую деятельность предприятия Программы 1C:CRM позволит решить и эту проблему. В Программе 1C:CRM (обучение) имеется материал по всем видам опасных производственных объектах и специализированные тесты со ссылками на нормативно-правовые акты.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ TQM:

ОБУЧАЮЩИЙ АСПЕКТ

Р.Ш. Мансуров (доцент НГТУ), Е.С. Лещенко (ст. преподаватель НГТУ), Н.В. Зубов (ст. преподаватель НГТУ) При разработке политики и процедур, обеспечивающих эффективную поддержку новой стратегии, по мнению А. Томпсона-мл. и А. Стрикленда, «менеджеры компании должны проявлять изобретательность и творческий подход.

Если необходимо как можно быстрее и эффективнее изменить цепочку ценности, каждое организационное подразделение должно сравнить показатели своей деятельности с показателями лучших компаний в отрасли и лучших в мире. Постоянный поиск и внедрение лучших методик – обязательная часть реализации стратегии, особенно в стратегически значимых или высокодоходных подразделениях, в которых повышение качества и снижение затрат существенны для конечного результата.

Сравнение показателей деятельности компании с показателями лидеров отрасли (так называемыми эталонными) позволяет оценить реализацию стратегии и выявить сферы, в которых возможно улучшение. Если в составе компании несколько подразделений со сходными функциями и процессами в разных регионах, полезно выявить лучшие подразделения. Нестандартные подходы к выполнению действий или процессов в компаниях-лидерах отрасли (или в подразделениях корпорации) – так называемые передовые методики – задают уровень, который компания должна достичь и превзойти.

Однако копирование передовых методик компаний, особенно действующих в других отраслях, – мера не всегда полезная, ибо ситуация каждой компании уникальна и методики работы тоже. Передовые методики требуют не только доработки и адаптации с учетом конкретной ситуации компании, но и дальнейшего улучшения по мере внедрения. Другими словами, заимствование опыта хорошо тогда, когда этот опыт творчески перерабатывается и применяется в конкретной среде конкретной компании.

Многие компании применяют сравнение своих показателей с эталонными. Более чем 85% из них применяют эталонное тестирование для определения эффективности своих бизнес-процессов. За последние 10 лет большинство компаний ввели программы по внедрению передовых и эталонных методик для улучшения реализуемой стратегии. Такие программы в сочетании с творческим подходом способствуют раскрытию инновационного потенциала работников компании, необходимого для улучшения бизнес-процессов компании, а также для поиска и внедрения лучших методик работы других компаний.

Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совершенствованием лучших методик привело менеджеров к осознанию значимости перестройки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (TQM) и других методов непрерывного совершенствования. Всеобщее управление качеством – это постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100%ное качество выполнения каждого задания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремления к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента. Первые программы повышения качества внедрялись на промышленных предприятиях, в основном на этапах производства и сборки, а также в банках, в компаниях торговли по каталогам, в сфере обслуживания. Нередко интерес к всеобщему повышению качества возникает у руководителей на семинарах по TQM, при ознакомлении со специальной литературой, при общении с коллегами, успешно применившими прогрессивные методики TQM в своих компаниях. Интерес к TQM обычно обусловлен проблемами качества и удовлетворения клиентов и обострением конкуренции.

Внедрение лучших методик и программ непрерывного совершенствования влияет на всю корпоративную культуру и каждый аспект деятельности организации. Цель программ TQM – привить энтузиазм и стремление к надлежащему выполнению заданий во всей организации сверху вниз. Для этого применяются, в частности, японская система кайзен – постоянное совершенствование «малыми шагами» за счет каждодневных небольших улучшений. Всеобщее управление качеством – это бесконечный процесс, не имеющий завершения.

Цель менеджмента – раскрыть внутренний потенциал каждого работника, реализовать его желание трудиться с максимальной отдачей на пользу компании и тем самым инициировать постоянное повышение эффективности в звеньях цепочки ценности. Принципы TQM утверждают, что совершенства не бывает и каждый работник должен участвовать в улучшении процессов и организации в целом.

Эффективное применение методик всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования – ценный актив в портфеле интелектуальных ресурсов компании. Он служит источником конкурентно значимых возможностей и конкурентного преимущества. Программы повышения качества и непрерывного совершенствования, как и создаваемые в течение длительного времени организационные возможности, относятся к категории ресурсов компании, не поддающихся копированию конкурентами. Действительно, конкуренты могут внедрить передовые методики, инновационные процессы и стандарты качества, но все это бесполезно, если в компании нет культуры всеобщего качества, глубокого понимания и приверженности менеджмента принципам бездефектного производства. Успешное внедрение программ TQM требует времени и постоянных усилий руководства; некоторые менеджеры и работники сопротивляются программам TQM, считая их идеологической пропагандой или причудами начальников. Повышение качества – затратный процесс (на обучение работников требуются немалые средства) и редко быстро окупается. В целом, окупаемость во многом зависит от того, насколько менеджмент компании преуспеет в создании корпоративной культуры, благоприятной для внедрения и развития идей всеобщего повышения качества».

БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ

РАБОТЫ КОМПАНИИ

И.Ф. Мартьянова, Е.В. Пушкарь (магистранты НГТУ) В эпоху постоянных изменений сохранение конкурентоспособной позиции – стимул к устойчивому росту и повышению производительности. Именно поэтому для современной компании важно иметь мотивированных и грамотных сотрудников и специалистов, обладающих нужными знаниями и навыками и следить за новыми технологиями. Профессионал своего дела обеспечивает стабильность и эффективность организации.

Существует множество способов развития своих сотрудников от традиционных лекций до стихийных способов по методу погружения (или по «Бразильской системе»), при которой человека «бросают» в неизвестную ему ситуацию и смотрят, как он с ней справится.

Наиболее эффективным способом обучения персонала, имеющего базовое образование и опыт, является бизнес-тренинг и причин для этого немало:

1. Тренинги актуальны для всех видов деятельности.

2. На тренингах происходит обучение и реализация новых знаний и навыков на практике, применительно к занимаемой должности сотрудника и его функциональным обязанностям.

3. Тренинги – это групповая форма обучения, благодаря которой происходит взаимодействие между всеми ее членами, обмен опытом, а также применение новых навыков друг на друге.

4. В процессе тренинга создаются имитационные ситуации и ролевые игры, в ходе которых происходит закрепление навыков и преодоление «барьеров общения».

5. На тренингах всегда присутствует обратная связь, позволяющая обратить внимание на ошибки участников и всем вместе придумать возможность избегания или исправления ошибок.

6. По длительности тренинги занимают мало времени, что позволяет за короткий период времени освоить полезные для работника навыки, не тратя времени впустую.

7. Возможность выбора тренинга в зависимости от актуальных проблем и изменяющейся ситуации.

8. Результат вложенных затрат на обучение сотрудника виден сразу, т.к. процесс обучения на тренингах подразумевает реализацию навыков на практике.

В мире существует огромное количество и разнообразие бизнес-тренингов, но, в целом, их можно разделить на несколько направлений: личностная эффективность, продажи, сбыт; маркетинг, реклама, PR, переговоры, деловое общение, управление организацией, персоналом, командообразующие тренинги.

Бизнес тренинги предназначены как для рядовых сотрудников, так и для менеджеров и руководителей.

Для руководителей полезны тренинги, направленные на развитие лидерских качеств, контроль эмоций, умение вести переговоры, на командообразование, расширение арсенала методов управления подчиненными.

Для менеджеров актуальными бизнес тренингами являются тренинги, обучающие коммуникативным навыкам, быстро и правильно принимать управленческие решения, быстро разрешать конфликтные ситуации.

Для рядовых сотрудников наибольшую эффективность будут представлять тренинги, направленные на личностную эффективность:

1. Тайм-менеджмент. Данный вид тренинга нацелен научить работника эффективно управлять своим временем, а также самоорганизовать себя. Интерактивный метод проведения подобного тренинга с правильно подобранными кейсами позволит научить работника быстро планировать свое время, ранжировать выполняемые задания по степени важности, выстраивать долгосрочные и краткосрочные цели. Применяя полученные знания на тренинге, работник станет целеустремленным, сможет выполнять гораздо большее количество функций за рабочее время, а также совершенно перестанет паниковать во время «авралов» на работе.

2. Стрессоустойчивость. Очень часто на работе могут возникать стрессовые ситуации. Например, когда начальник несправедливо обвинил в чем-то, когда необходимо сделать множество заданий одновременно, когда нужно решить незнакомую проблему и т.п. В данных случаях возникающий стресс несет в себе оказывает пагубное воздействие как на организм человека (возникновение головной боли, плохое самочувствие и др.), так и на работу человека (рассеянное внимание, несосредоточенность, принятие поспешных, необдуманных решений, суета, паника и др.) Тренинг, направленный на преодоление стрессовых ситуаций, позволит избежать вышеуказанных проблем и не снизить работоспособность человека.

3. Самомотивация и управление инициативностью. Данный тренинг позволит работникам, прежде всего, научиться ставить перед собой цели и достигать их. В процессе достижения цели работник непроизвольно будет стремиться к самосовершенствованию и не будет останавливаться на достигнутом, т.к.

каждая новая цель предполагает повышение достигаемой «планки». Кроме того, тренинг, направленный на управление инициативностью, позволит научить работников проявлять инициативу, не бояться предлагать новые идеи. Зачастую работникам лучше известно, что можно усовершенствовать в процессе их работы. Подобные изменения могут оказаться полезными не только непосредственно работнику, но и организации в целом. Таким образом, организация заинтересована в повышении инициативности работников.

Таким образом, бизнес-тренинги являются мощным инструментом оптимизации рабочего процесса, работы компании в целом и достижения быстрого результата.

Несмотря на то, что бизнес-тренинги на сегодняшний момент являются достаточно дорогостоящим способом обучения, крупные корпорации, такие как ОАО МТС, ОАО Мегафон, ОАО Ростелеком выбирают именно данный вид обучения, т.к. любой руководитель понимает, что в результате проведения правильно подобранной программы обучения повышается эффективность работы персонала, а, следовательно, и работа компании в целом, что ведет к сохранению конкурентоспособности на рынке. Кроме того, грамотный руководитель должен осознавать, что вложения в эффективное обучение персонала – это инвестиции, которые в скором времени принесут доход.

18 ОСНОВНЫХ «НЕТ» ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ

И ОРГАНИЗАТОРОВ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

В.М. Матиашвили (профессор НГТУ) За многие годы работы со взрослыми людьми в различных системах бизнес-образования у нас сформировался определенный перечень табу, который, вполне возможно, будет небезынтересен и для других.

1. Нельзя полагать, что все взрослые люди воспринимают новые знания и приобретают новые трудовые навыки с одинаковой скоростью.

2. Не следует думать, что предмет обучения прост для овладения только потому, что он представляется простым преподавателю или инструктору.

3. Не следует полагать, что обучаемый после завершения учебы сразу начнет работать так, как его учили.

4. Не надо думать, что работник обладает необходимыми знаниями и навыками только потому, что у него большой стаж работы на данном рабочем месте (он вполне может обладать опытом того, как не надо делать).

5. Нельзя требовать от работника совершенства сразу после завершения обучения.

6. Нельзя лишь демонстрировать интерес к обучению работника, следует на деле быть заинтересованным в процессе и в результатах обучения работников.

7. Нельзя упрекать слушателя и тем более смеяться над ним, когда он совершает ошибки в процессе обучения.

8. Нельзя не проявлять постоянную готовность оказывать работнику необходимую помощь в процессе обучения.

9. Нельзя не отмечать и не поддерживать успехи обучаемых в процессе учебы.

10. Нельзя не информировать обучаемых о том, как идут дела и в чем им следует приложить дополнительные усилия.

11. Нельзя не спрашивать работников о том, чем менеджер может им помочь для улучшения результатов обучения.

12. Нельзя дистанционировать слушателей от процесса принятия решения о содержании, формах, времени и месте предстоящей учебы.

13. Нельзя отказывать слушателям в желании поделиться своим опытом и своим видением решения организационных проблем со своими коллегами по обучению.

14. Нельзя не связывать содержание учебы с жизненным и профессиональным опытом слушателей.

15. Нельзя не учитывать того, что взрослые люди отягощены множеством проблем, с которыми они сталкиваются на работе и дома, и это отвлекает их от учебы.

16. Нельзя отказывать людям в праве самим решать, учиться им или нет.

17. Нельзя не принимать во внимание то, что слушатели хотят получать только те знания, которые они сами, а не преподаватель и организаторы учебы, считают важными.

18. Нельзя не учитывать, что взрослые люди хотят сразу применить полученные знания в своей практической деятельности.

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА БАНКА: ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ АСПЕКТ

М.В. Мещеркина (студентка НГТУ) Сегодня руководителям предприятий приходится решать много вопросов, в том числе как: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность? Один из основных путей решения этих проблем – построение эффективной системы мотивации персонала. В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывают справедливую систему вознаграждения, стимулируют сотрудников на выполнение целей организации.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников. В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «Тор-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано «прогрессом года». Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими.

Высококвалифицированный персонал Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России» является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ. Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация Сбербанк России большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Сбербанке России стартовала новая программа развития - Производственная система Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ПСС.

В ходе исследования были изучены основные виды деятельности, организационная структура, статистические данные о персонале и существующая система мотивации, проведен анализ и диагностика существующей системы мотивации персонала, выявлены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Также с помощью анкетирования был проведен анализ уровня удовлетворённости сотрудников системой мотивации в компании и существующие методы моральной и материальной мотивации.

Были выявлены следующие основные достоинства системы мотивации: высокий уровень компетентности руководителей разных уровней; наличие инновационного потенциала у персонала; поощрение компанией рационализаторских предложений и творчества персонала; чёткое обозначение функций и обязанностей работников; стремление к постоянному совершенствованию организационной структуры; выявление одарённых работников и развитие их способностей с прицелом на будущее; наличие чёткой системы поощрений за эффективную работу; хорошие отношения между руководителями и сотрудниками; наличие развитой как моральной, так и материальной системы мотивации персонала; наличие чётких критериев оценки работы персонала; гордость работников за свою организацию.

Были выявлены основные недостатки системы мотивации персонала: заработная плата сотрудников банка меньше рыночной на 4,2%; высокий уровень текучести работников (17%); наличие вакантных должностей; отсутствие сплочённости коллектива; использование систем, не способствующих в полной мере эффективной работе персонала; недостаточно широкий социальный пакет.

Большинство сотрудников не устраивает содержание их труда; проблема с доведением необходимой информации о тех или иных мотивационных инструментах до сотрудников банка; заниженные требования и плохая работа по подбору кадров.

Для решения этих проблем были предложены следующие мероприятия:

проведение тренингов по улучшению сплочённости коллектива; обеспечение сотрудников питьевой бутилированной водой; оплата обедов сотрудников; предоставление возможности работать удалённо; внедрение системы «Спонтанных вознаграждений»; вручение новым сотрудникам открыток; введение в штатную численность опытного квалифицированного сотрудника (тренера) для обучения вновь принятых сотрудников на рабочем месте.

ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ И КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

КУЗНЕЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА ОАО «ГАЗ»

А.А. Мокров (слушатель Президентской программы) Кузнечное производство (КП) было основано в 1932 году одним из первых на Горьковском автомобильном заводе. Основной вид деятельности КП – производство кузнечных поковок и рессор, выпуск запасных частей для автомобилей «ГАЗ».

В настоящее время возникли проблемы с работой и персоналом не только на КП, но и во всем ОАО «ГАЗ». Акционерами перед руководством компании поставлена задача по снижению издержек на производство продукции. Одним из направлений по снижению издержек является работа с персоналом.

С наступлением кризиса 2009 г. в ОАО «ГАЗ» прошло несколько волн массовых сокращений персонала. КП за период с 2009 г. по 2012 г. потеряло порядка 50% персонала, с 1560 до 720 человек. Уволилось много опытных специалистов, ушло большое количество молодых работников.

Проведенный анализ работы системы управления персоналом на предприятии показал, что в настоящий момент система отбора, обучения и мотивации персонала не эффективна. Персонал, принимаемый на работу по срочным трудовым договорам на два-три месяца, не хочет и не будет работать продуктивно, так как изначально не заинтересован в закреплении на данном рабочем месте. Сдельная оплата труда также является слабым мотивирующим фактором к производству качественной продукции.

Оплата труда производственных рабочих в кузнечном производстве осуществляется по сдельной аккордно-премиальной системе. Недостатки такой системы в том, что распределение заработной платы происходит всем членам бригады поровну согласно отработанному времени. Такой подход к распределению зарплаты никак не мотивирует персонал к улучшению показателей производительности труда.

При переведении производственных бригад на повременно-премиальную систему оплаты труда рабочим гарантируется справедливая стабильная оплата работы согласно их квалификации, а также премия за показатели производительности труда. Премиальную часть лучше разделить на бригадную и индивидуальную.

Бригадная часть премии будет начисляться по трем показателям: качество продукции – 50%, выполнение нормированного задания – 40%, культура производства – 10%. Индивидуальная часть будет начисляться по следующим показателям: старшие мастера и мастера производственных участков ежедневно ведут учет выработки по каждому производственному рабочему. При выполнении и перевыполнении сменной нормы рабочему начисляется премия или повышенная премия соответственно.

Работа с персоналом в области информации о результатах деятельности компании, задачах, стоящих перед коллективом и т.д. проводится слабо. Для налаживания коммуникаций между руководителями производства и рабочими следует регулярно проводить рабочие собрания в цехах производства, на которых, помимо самого руководителя и рабочих, необходимо присутствие представителей функциональных служб и членов профсоюзного комитета предприятия.

На данных собраниях рабочие должны получать от руководства:

• достоверную информацию о результатах работы цеха за определенные периоды;

• объяснения по задачам, поставленным перед коллективом цеха;

• ответы на вопросы по организации рабочего процесса.

Оперативная информация должна доводиться до рабочих своевременно.

Поэтому начальникам производств следует разработать график ежедневных непродолжительных собраний рабочих участка для информирования их о рабочем процессе, а также контроля производственной обстановки.

Большое значение имеют информационные стенды, размещенные в каждом цехе, на которых будет размещена информация о деятельности цеха, производства, компании в целом, а также социальная информация или любые другие данные, относящиеся к деятельности компании, вызывающие интерес у коллектива цеха.

Важно, чтоб информация на стендах была актуальной и достоверной.

Кузнечное производство всегда славилось своими высокопрофессиональными кадрами. Но в последнее время квалификация персонала стала стремительно снижаться. Основная причина этого – массовое сокращение персонала и уход на пенсию по вредности опытных квалифицированных рабочих. На места этих сотрудников набирается персонал по срочным трудовым договорам сроком на 2 месяца.

Адаптация кузнеца-штамповщика в кузнечном производстве в среднем составляет около полугода. Обучение персонала по основной профессии на базе НОУ «Корпоративный университет ОАО «ГАЗ» не производится. Все обучение вновь принятых производственных рабочих заключается в получении практических навыков непосредственно на рабочем месте, под наблюдением бригадира. Нетрудно предположить, какую заинтересованность проявит рабочий, принятый на работу всего на два месяца.

Для повышения квалификации персонала кузнечного производства возможно непосредственно на производстве организовать силами специалистов

КП обучение нового персонала. Программа обучения будет состоять из нескольких этапов:

• технологи предприятия расскажут новичкам о технологических процессах цеха;

• представители ОТК ознакомят с системой качества производства;

• работники ООТиЗ посвятят в тонкости системы оплаты труда в КП, а также ответят на любые вопросы, касающиеся заработной платы и условий труда;

• инженер по охране труда проведет инструктаж по технике безопасности на производстве;

• работники кадровой службы прочитают лекцию по правовым вопросам в области трудового законодательства.

За каждым вновь пришедшим рабочим закрепляется наставник из числа опытных рабочих на три месяца.

В обязательном порядке разрабатывается положение, согласно которому с работниками, нанятыми по срочному трудовому договору и хорошо себя зарекомендовавшими, выполняющими производственное задание и успешно осваивающими профессию, заключать постоянные договора и включать их в основное штатное расписание.

Все предложенные нововведения и изменения являются универсальными для любого производственного предприятия. И что наиболее важно, почти все они не требуют от предприятия материального инвестирования, или несут за собой мелкие хозяйственные расходы, но, несомненно, являются факторами повышения производительности труда коллектива, а, следовательно, и всего предприятия в целом. Это наиболее важно для организаций, в которых существуют подобные проблемы, но нет средств для их решения.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

В УСЛОВИЯХ НЕФОРМАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Т. Г. Мухина (профессор ННГАСУ) Постоянное расширение сферы образовательных услуг, ускорение процесса морального старения всех компонентов социального опыта требуют от современного специалиста высокой мобильности, субъективной готовности к непрерывному самообразованию, самоисследованию и самосовершенствованию собственных профессиональных качеств с тем, чтобы адекватно социальным запросам творчески самореализоваться в профессии.

Непрерывное образование – процесс роста образовательного (общего и профессионального) потенциала личности в течение всей жизни на основе использования возможностей формального (получаемое в образовательных учреждениях, структурированное с точки зрения целей и продолжительности обучения и подтверждаемое определенным видом документов); информального (реализуется за счет собственной активности индивидов); неформального (осуществляется в форме самообразования (в том числе через Интернет, дистанционные технологии и т.д.) посредством повышения квалификации, углубления знаний по программам дополнительного профессионального образования, обучения персонала на производстве, в форме обмена информацией, совершенствования знаний, навыков, умений и т.д.).

В современных условиях традиционные составляющие системы образования – основное профессиональное и дополнительное профессиональное приобретают черты как формального, так и неформального образования. В государственной политике России и документах европейского Союза, неформальное образование рассматривается в контексте инновационного сценария развития образования в целом. Одним из важнейших условий достижения данного сценария является обеспечение интеграции между «образованием длинною в жизнь (lifelong learning) и образованием шириною в жизнь (lifewide learning)», с учетом всего разнообразия форм образования, в том числе и корпоративного обучения.

Следует отметить, что корпоративное образование, как живая динамическая система или организм четко реагирует на любое инновационное изменение в производстве и производственных отношениях и имеет более высокий потенциал внедрения инновационных образовательных проектов, чем сложившаяся система формального профессионального образования. (В.В.Кузнецов, А.С.

Минзов, Е.Н.Черемисина). Однако, интеграция формального и неформального (в особенности корпоративного) образования усложнена следующими факторами: низким уровнем концептуальной проработки проектов в области корпоративного обучения; низкой рентабельностью и эффективностью образовательных программ; недопониманием со стороны управления компаний функций корпоративного обучения; несогласованностью функций и др. Данные проблемы и основные тенденции в развитии корпоративного образования в России исследованы в работах А.С. Минзова и Е.Н.Черемисиной и др.

Мы разделяем позицию ученых, о том, что корпоративное образование в значительной степени индивидуальный «продукт», настраиваемый под конкретные требования и задачи. Поэтому трансляция одной системы корпоративного образования в другую организацию практически невозможна. Сегодня реальные требования к выпускникам вузов не сможет определить ни одна корпорация, так как цели и задачи корпоративного образования будут существенно отличаться друг от друга даже в организациях одной отрасли. Поэтому всецело поручить им формирование профессиональных и других требований к выпускникам вузов – значит учесть, в основном, их частные интересы, которые будут превалировать над общими.

В связи с этим складывается острая необходимость подготовки управленческих кадров, профессорско-преподавательского корпуса, консультантов, тренеров, тьюторов, инструкторов, которые смогут оказывать специалистам поддержку в выстраивании сложных образовательных траекторий в условиях формального и неформального образования. Старая структура подготовки и переподготовки преподавательских и управленческих кадров не в состоянии обеспечить качественный учебный процесс и реализовать огромные объемы учебной нагрузки. Среди основных недостатков подготовки педагогических кадров можно выделить: устаревшие теоретические знания; оторванность теоретических знаний от практических навыков, необходимых для работы в бизнесе; слабое владение активными и интерактивными технологиями и формами обучения; недостаточные знания в области управления; отсутствием интереса к организации корпоративного обучения и др.

В течение всей своей педагогической жизни профессорско-преподавательский состав должен постоянно заниматься научными исследованиями, знать передовой опыт отечественного и зарубежного бизнеса, уметь делать то, о чем говорится на занятиях, и быть успешным консультантом и экспертом конкретного бизнеса в направлениях своих научных интересов (В.В. Бородачев). Важно, чтобы руководящие и педагогически кадры хорошо понимал смысл неформального образования, включая корпоративное обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку специалистов, который заключается как в приобретении, так и применении знаний. Следовательно, современный преподаватель должен принимать непосредственное участие в бизнесе и знать его изнутри. Возможно ли это в текущей ситуации? Цитируя А.С. Минзова и Е.Н.Черемисину ответим: «Практически нет. Успешный бизнесмен в России не будет тратить свое время на передачу знаний в вузе, а преподаватель сегодня вынужден обеспечивать свое существование на самом низшем уровне иерархии потребностей по А. Маслоу за счет выполнения повышенной учебной нагрузки в образовательных негосударственных учреждениях».

Выход из сложившейся ситуации многие ученые видят в создании альянса «вуз - корпоративный университет». Данная интеграция невозможна без учета потенциала системы дополнительного профессионального образования, которая на основе имеющегося отечественного и зарубежного опыта позволяет готовить к инновационной деятельности не только слушателей, но и самого преподавателя. Личность преподавателя – важнейшая составляющая имиджа системы дополнительного профессионального образования.

Профессиональная деятельность руководителя и педагогических кадров неполноценна, если она строится только как воспроизводство однажды усвоенных методов управления и педагогической работы. Такая деятельность неполноценна не только потому, что в ней не используются объективно существующие возможности для достижения более высоких результатов образования, но и потому, что она не способствует развитию личности самого руководителя, педагога. При этом следует понимать, что любые инновации отомрут или их смысл исказится до неузнаваемости, если преподаватель не увидит пользы для себя от инновационного процесса.

В Нижегородском государственном архитектурно - строительном университете (ННГАСУ) с целью повышения качества управления образовательным процессом на основе современных требований к управленцу, преподавателю и специалисту, созданы и успешно реализуются образовательные программы, прошедшие общественно-профессиональную аккредитацию. Ведущей задачей межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки кадров ННГАСУ является создание эффективного механизма взаимовыгодных отношений производителя и потребителя.

Подготовка управленческого и профессорско-преподавательского состава осуществляется на основе активно используемых в бизнес-организациях подходах. Это и использование инновационных технологий обучения (технологический подход), учет потребностей личности и существующих условий практической жизни (практико-ориентированного подход); ориентация процесса обучение на развитие метапредметных компетенций; учет опыта слушателей, с целью взаимного обогащения преподавателей и обучающихся; построение системы образования на основе принципов обучения взрослых. В содержание модуля подготовки управленческих кадров включены компетенции владения системой оценки деятельности профессорско-преподавательского состава; системой подбора и расстановки кадров и др.

С учетом того, что опыт, приобретенный в условиях обучения и реального бизнеса, устаревает, приоритетными формами подготовки профессорскопреподавательского состава являются подключение преподавателей к управленческому консультированию и экспертизе (В.В. Бородачев). Для этого в компонент подготовки преподавателей и слушателей включен модуль, позволяющий приобрести первый опыт консультирования и экспертизы. В процессе обучения для реализации этих подходов привлекаются высококлассные преподаватели, руководители и специалисты реального бизнеса и властных структур.

Развитие готовности к инновационной деятельности, способности управления инновационными проектами невозможны без самообразования преподавателя (информального образования). Для этих целей учебное заведение обеспечивает преподавателям широкий доступ к информационным источникам.

В заключении отметим, что в сфере управления системой неформального образования появляется инновационный опыт создания партнерских и сетевых форм взаимодействия, органов государственно-общественного управления и др.

ОБРАЗОВАНИЕ СОТРУДНИКА КАК ФАКТОР

ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

М.В. Нестеров (слушатель Президентской программы) Стремительное развитие технологий, информационная революция и конкуренция – вот силы, ставящие перед современным российским бизнесом новые задачи. Эти силы требуют нового уровня отношений в организации, как к процессу производства, так и к человеческим ресурсам, которые являются главным капиталом организации.

Информационная революция и конкуренция заставляют работодателя пересмотреть свое отношение к трудовым ресурсам, разрабатывать и применять новые методы работы с персоналом, позволяющие использовать его с максимальной эффективностью.

Для этого в организации должна действовать цельная и взаимосвязанная программа по работе с персоналом, которая будет мотивировать работников, развивать их профессионально и личностно. Самые важные характеристики этой программы – понятность, прозрачность, доступность, реализуемость.

Работник должен понимать какие цели и задачи стоят перед ним, как зарплата связана с его профессиональной успешностью и успешностью организации в целом, должен видеть свои перспективы и знать, при каких условиях он сможет реализовать свои карьерные и зарплатные ожидания, какими правами он обладает, какие обязанности на него возложены и т.д.

Система материального стимулирования является наиболее важной составляющей частью системы работы с персоналом. На практике предприятию стоит воспользоваться успешными и широко растиражированными современными методами управления – такими как управление по целям (сбалансированная система показателей, KPI) и систематизация организационной структуры методом грейдирования.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством. Это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды.

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяется свой уровень сложности.

Цели создания системы грейдинга:

• получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы;

• создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации);

• получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;

• определение допустимого размера вознаграждений на новых должностях;

• принятие решения об индексации заработной платы;

• упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования;

• периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении;

• снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга:

1. Качественная оценка труда работников:

• определение ценности труда с помощью оценки труда;

• группировка аналогичных видов работ в разряды;

• определение расценок работ для каждого разряда;

• установление механизмов функционирования системы.

2. Оплата труда, основанная на квалификации:

• четкое описание квалификационных требований;

• привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

• проверка квалификации;

• изменение профессионально мастерства – изменение оплаты;

• перемещение сотрудников – перенос его квалификации.

3. Оплата по «рыночным ценам»:

• всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

• оценка труда = оценка рынка;

• «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

• сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Необходимо помнить, что грейдирование – это не оценка сотрудников.

Это выстраивание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значимости для достижения стратегических целей компании.

Наиболее часто применяемые факторы: образование, опыт, знание специфики деятельности компании, знание языка, знание компьютера, финансовая ответственность, масштаб руководств и т.д. За этими факторами стоят компетенции, которыми должны обладать сотрудники, занимающие определенные должности. Можно сказать, что факторы задают «макроуровень» требований к компетенциям.

Переоценка должности по какому-либо фактору (завышение уровня требований) либо ее недооценка выливается в завышение или занижение стоимости должности, а это уже прямые деньги, которые компания планирует потратить или уже тратит на специалиста.

Должности с примерно одинаковой ценностью для компании объединяются в единый грейд, а сотрудники, которые их занимают, имеют одинаковый базовый размер и структуру вознаграждения. Подобных грейдов в компании формируется ровно столько, сколько нужно. Ограничением является только здравый смысл.

Грейдирование само по себе не является средством мотивации персонала.

Оно систематизирует подходы для выстраивания структуры вознаграждения по должностям. Менеджмент компании понимает, что лежит в основе зарплаты каждого человека, занимающего ту или иную должность. В итоге формируется унифицированный подход для построения структуры вознаграждения. Введение грейдов позволяет понять, в кого вкладывать и сколько вкладывать денег.

Процесс внедрения грейдирования на предприятии обычно занимает около двух недель. Но специалисты в данной области рекомендуют вводить грейды компаниям, находящимся на стадии роста: чтобы не ломать голову, кого нанимать на работу и сколько ему платить.

В этом случае образование и компетенция сотрудника является определяющим фактором при приеме его на работу. Стоит также уделить особое внимание и образованию уже существующих работников. Дополнительное обучение способствует продвижению по уровню грейда, что, несомненно, будет стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию. Компания же в равной степени имеет возможность осуществлять обучение работников за свой счет.

В итоге постоянная часть зарплаты выплачивается сотруднику согласно соответствию определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Сотрудник принимается в компанию с присвоение первой ступени соответствующего его должности грейда.

В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда.

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТА ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ:

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ, МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ

М.Н. Новокрещенов (слушатель Президентской программы) Повышение эффективности экономики и распространение энергосберегающих технологий – важнейшие задачи государственной политики в этой области. Так, принятым в 2009 году законом об энергосбережении значительно усилена ответственность хозяйствующих субъектов, пользующихся энергоресурсами, предпринята попытка установить правовые и организационные основы стимулирования энергосбережения и повышения энергетической эффективности.

Открытое акционерное общество «Федеральный научно-производственный центр «Нижегородский Научно-исследовательский институт радиотехники»

(ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ») – одно из ведущих предприятий по разработке и серийному изготовлению наземных и бортовых радиолокационных станций для обнаружения воздушных, надводных, наземных объектов, входящее в систему радиоэлектронного комплекса Федерального агентства по промышленности и энергетике (ФАПиЭ). Продукция предприятия востребована и конкурентоспособна.

В настоящее время ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» продолжает активно развивать свой научно-производственный потенциал, проводит реконструкцию и модернизацию производственной и технологической базы, осуществляет поддержку социальных программ и финансирует свою инфраструктуру.

На основе анализа общих организационных вопросов и конкретных технических мероприятий, предприятию ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» предложено внедрение проекта мероприятий по энергосбережению и повышению энергоэффективности.

Энергосбережение – реализация организационных, правых, технических, технологических, экономических и иных мер, направленных на уменьшение объема используемых энергетических ресурсов при сохранении соответствующего полезного эффекта от их использования.

Энергетическая эффективность – характеристики, отражающие отношение полезного эффекта от использования энергетических ресурсов к затратам энергетических ресурсов, произведенным в целях получения такого эффекта, применительно к продукции, технологическому процессу, юридическому лицу, индивидуальному предпринимателю.

Энергетическая эффективность в современных условиях – это важнейший фактор повышения конкурентоспособности предприятия на внутреннем и внешнем рынках, одно из приоритетных направлений снижения производственных издержек.

Энергетическая стратегия предприятия должна быть актуализирована и одобрена советом директоров ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ». Необходимо подумать о реализации отраслевого инвестиционного проекта «Внедрение ресурсосберегающих технологий на предприятии», в рамках которого будут внедряться лучшие результаты научно-исследовательских работ, или идей любого из сотрудников предприятия ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» в области энергосбережения, и образцы новой ресурсосберегающей техники.

К организационным мероприятиям можно отнести одно, главное и существенное – понимание руководства предприятия о необходимости внедрения на предприятии энергетического менеджмента. Это основа всех организационнотехнических мероприятий, которые будут планироваться и выполняться на любом предприятии.

Энергоменеджмент представляет собой управленческий процесс, предполагающий цикличность, последовательное выполнение, координацию планирования и создания на предприятии адекватных структур управления и механизмов стимулирования и контроля над рациональным расходованием топливноэнергетических ресурсов.

Наибольшего эффекта в своей деятельности любое предприятие или организация могут добиться только в том случае, когда топ-менеджеры этих предприятий сами стремятся к достижению такого эффекта. Чаще всего они не могут владеть ситуацией во всех областях деятельности предприятия, но они либо должны к этому стремиться, либо должны создать вокруг себя команду грамотных специалистов, которые и возьмут на себя создание на предприятии системы энергетического менеджмента.

Руководство предприятия должно всячески поддерживать, поощрять этих людей и прислушиваться к рекомендациям и предложениям, которые будут выдвигаться на обсуждение. Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа всего коллектива в целом и каждого его члена в отдельности.

Рассматривая структуру ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» в части электроэнергетики, можно сказать, что она совершенно не эффективна для решения подобных задач. Отсутствует системность в решении задач.

В ОАО за каждым отделом закреплены свои функции, однако при решении новых или нетипичных задач, например, совершенствования системы энергетического менеджмента, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд.

Команда проекта – временное объединение разнопрофильных специалистов в рамках проекта. В команду входят: менеджер проекта (лидер проекта), ядро (работающие от начала до конца проекта), временные специалисты (привлекаемые на отдельных этапах).

В группу желательно выбирать сотрудников, компетентность каждого из которых отвечает хотя бы нескольким критериям, обозначенным в заданных вопросах. Таким образом, персонал, участвующий в организационном изменении будет выполнять поставленные задачи с наибольшей заинтересованностью и втянет большее количество сотрудников в процесс совершенствования выполнения программы энергосбережения и энергетического менеджмента, что, несомненно, ускорит процесс и минимизирует тормозящие факторы.

Члены рабочей группы должны четко понимать свою роль в проекте. Все участники, кроме того, что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и эффективно работать в условиях стрессовой обстановки.

Очень важно разработать правильную и гибкую систему мотивации специалистов, которые будут учавствовать в проекте создания системы энергетического менеджмента. Это может быть адресное поощрение, использование технологии управления талантами, грейдирование, премирование всех сотрудников и т.д. Определение конкретного специалиста также будет оказывать высокое влияние на уровень мотивации, как данного роли в проекте сотрудника, так и его оппонентов и на сотрудников, которые наиболее подвержены его влиянию.

Для каждого человека существует определенный уровень, когда материальные факторы перестают оказывать серьезное влияние на его мотивацию. В этом случае некоторые работники желают, например, получить более высокий статус в организационной иерархии, а некоторые просто перестают ощущать зависимость полученного вознаграждения от количества выполненной работы и оказываются демотивированными. Чтобы добиться максимальной мотивации сотрудников необходимо непрерывно отслеживать потребности каждого из них и взаимоотношения в коллективе.

Чтобы внедряемая система энергетического менеджмента была эффективной и работа с ней началась еще в процессе внедрения необходимо обучение всех работников, которые будут с ней как-то связаны.

С того момента, когда принято решение о внедрении системы энергетического менеджмента необходимо начинать обучение сотрудников. Для начала следует определить круг тех работников, которые первыми должны владеть полной информацией о системе и иметь глубокие навыки работы с ней. Очевидно, что это должны быть ключевые участники проекта – лидеры.

Обучение лидеров проекта реализовывается консультативным методом с привлечением поставщика, установкой демонстрационной САПР и детальным ознакомлением с программой энергосбережения и системой энергетического менеджмента. В дальнейшем именно они будут проводить обучение остальных сотрудников, т.к. консультанты никогда не обучат найденным решениям всех специалистом предприятия – это не их задача.

Первостепенные задачи группы, состоящей из ключевых участников можно сформулировать так:

• составление регламентов по взаимодействию разных структурных подразделений предприятия, взаимосвязанных в работе системы энергетического менеджмента;

• поиск применения возможностей и льгот для предприятия при выполнении программы энергосбережения;

• внедрение и поддержание функционирования системы энергетического менеджмента;

• своевременное информирование и решение вопросов с вышестоящим руководством и администрацией предприятия;

• своевременная коррекция работы системы энергетического менеджмента:

исправление ошибок, улучшение характеристик, оптимизация и т.д.

Наиболее активной деятельность будет на начальных этапах внедрения и в процессе внедрения системы.

МОДЕЛИРОВАНИЕ И МОДЕЛИ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ

ПРОБЛЕМНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СИТУАЦИЙ

Н.К. Ожерельева (доцент НГТУ) Конкурентные преимущества компании могут обеспечиваться разными составляющими, в качестве которых часто рассматриваются инноваторы, а также рыночные механизмы для позиционирования и диффузии новшеств.

Отмечаются разные подходы к продвижению новшеств на рынок с использованием элементов моделирования. Так, Р. Такер предложил простую модель, структурирующую изменения по уровню и типу. Учитывая, что изменения зависят от многих факторов и более точная модель должна быть многомерной, то в поисках баланса между адекватностью и сложностью появилась идея трехмерной модели, получившей название «куб инноваций». Одна из осей в этом «кубе» определяет объект изменений: продукт, процесс, стратегию, вторая

- рацпредложение, изобретение, открытие. Третья ось отображает масштаб изменений: регион, страну, мир или нишу рынка, отрасль, группа отраслей. Позиция, персонал и процесс представлены в модели «инновационная арена». Недавно С.Н. Митяков ввел в научный оборот понятие «инновационный крест».

Некоторые модели ориентированы на создание или изменение объекта. На наш взгляд, только одну из осей модели «куб», отображающую рыночную ситуацию и состояние отрасли можно адаптировать к определенным целям моделирования. В качестве цели для многих ведущих предприятий отдельной отрасли может быть увеличение выпуска продукции с помощью оборудования новинки.

Для достижения обозначенной цели мы предлагаем использовать модель К.

Кларка и С. Уилрайта типа «воронка».

В практике хозяйствования перед руководством предприятий встает вопрос: как быстро, какие новые машины, оборудование и с минимальными затратами приобрести? В первую очередь необходимо выбрать на рынке заслуживающие внимание виды оборудования.

На начальных этапах введения инновационного оборудования в производственный процесс предприятия могут испытывать значительные трудности. Вопрос у кого закупить современную модель оборудования, в настоящее время уходит на второй план. Это можно аргументировать развитием рынка инноваций и скоростью диффузионных процессов. В современных условиях приходиться акцентировать усилия на инструментарии процесса выбора и отбора перспективной, инновационной модели оборудования. К тому же осложняют эту задачу выбора различные факторы внешней среды, вносящие в процесс отбора и приобретения инновационной модели корректировки экономического характера.

Разрешению этой ситуации будут способствовать элементы моделирования.

Предлагается смоделировать процесс отбора оборудования как многоступенчатый процесс, где в основании ступеней отбора будут заложены разные группы характеристик и параметров исследуемых моделей техники. В качестве исходных данных можно применять разные группы качественных и количественных характеристик, определившись с их приоритетами. Процесс отбора должен реализоваться через многоступенчатый скрининг.

Каждая пошаговая ступень скрининга должна включать и исследовать следующие группы характеристик техники:

• технические характеристики;

• характеристики безопасности;

• эстетико-психологические характеристики;

• экономические характеристики.

Количество ступеней оценки с помощью скрининга может быть несколько и будет зависеть, в первую очередь, от модельного ряда исследуемой техники.

При использовании предлагаемой модели процесса отбора наилучшего варианта техники придется сконцентрировать внимание в таких областях как:

определение удельных весов для критериев (характеристик) отбора; разработка и утверждение системы оценочных шкал; экспертное определение бальных оценок по каждому оцениваемому критерию и для каждого варианта рассматриваемого типа инновационного оборудования.

В завершении процесса отбора с целью определения наилучшего варианта можно продолжить процесс отбора с учетом различных факторов ранка и рыночной ситуации, например, рыночные барьеры, состояние конкуренции, гибкость цен и др.

Предлагаемый подход к применению методов моделирования в практической деятельности предприятий позволит не только совершенствовать процесс введения перспективной техники, но минимизировать затраты на приобретение ее, а также в целом эффективно управлять инновационной деятельностью предприятий.

МЕСТО КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В РАЗВИТИИ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ «РОСАТОМ» В ОАО «НИАЭП»

В.Н. Остапович, О.Е. Попов, А.А. Шаманин (ОАО «НИАЭП») В соответствии с ФЦП « Развитие атомного энергопромышленного комплекса» к 2020 году в России планируется построить более 20 новых энергоблоков АЭС. В проекте сооружения АЭС необходимо эффективно управлять безопасностью СМР, качеством и сроками.

Производственная система «РОСАТОМ» развивается с 2009 года.

Для повышения конкурентоспособности компании были сформулированы следующие основные принципы:

• удовлетворение требований заказчика;

• быстрый темп усовершенствований.

На строительной площадке был организован учебный центр ОАО «НИАЭП», который проводит обучение по следующим направлениям:

• производственная система «РОСАТОМ»;

• внедрение ПСР в СУОТ;

• MultiD технология, полевой инжиниринг на строительной площадке;

• управление строительным производством;

• ПСД. Электронный документооборот;

• внедрение технологии штрих-кодирование;

• учет движения персонала на строительных объектах;

• единое информационное пространство ЖЦ.

На июнь 2013 года в центре практического обучения ПСР – обучено 373 сотрудника из 19 организаций, сотрудничающих с ОАО «НИАЭП».

НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИЙ В ОБУЧЕНИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ РФ

Е.В. Пушкарь, И.Ф. Мартьянова (магистранты НГТУ) Что такое инновационные технологии управления в корпоративном обучении? Задайте подобный вопрос чиновникам, и Вы наверняка удивитесь, что они, находясь на руководящих постах и принимая решения государственного масштаба, ничего об этом не знают.

Тем временем мир меняется и требует новых подходов во всех сферах жизнедеятельности. Те, кто владеет информацией, владеют миром и стремительно прорываются вперед. Так можно сказать об отдельном индивидууме, о конкретном городе, регионе, стране и т.д.

От квалификации и профессионализма государственных служащих зависит многое, что происходит вокруг нас: качество образования и его доступность, уровень медицины, развитие отраслей народного хозяйства и т.д.

Высокая квалификация и профессионализм в свою очередь требуют постоянного совершенствования знаний.

Что у нас сегодня законодательно закреплено на бумаге: обучение государственных служащих на курсах (по программе) переподготовки и повышения квалификации, с также стажировки.

В соответствии с п.5. ст.62 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года (за счет бюджетных средств). Кроме того, предусмотрены трехлетние индивидуальные планы профессионального развития гражданского служащего.

Использование только традиционных методов управления в обучении сейчас невозможно, чтобы быть успешным. Продвинутые компании мира активно используют инновационные технологии (онлайн-продукты, кейс-метод и др.). Последние дают качественно новый продукт на выходе в виде ключевых компетенций.

Российские государственные служащие получают сегодня образование, целями которого чаще всего являются: освоение бюджетных средств, реализация федерального законодательства и индивидуальных планов профессионального развития. Нет реального обмена опытом, нет единой команды, цели и понимания, что качественное обучение – это возможность выхода из «темного царства». Наоборот, в границах единой страны мы наблюдаем постоянные гонки за первое место в рейтингах и искажение реальных показателей.

Предлагаем следующие решения указанных проблем в рамках имеющихся методов обучения, закрепленных на законодательном уровне:

• обучение должны проходить государственные служащие, которым действительно необходимы дополнительные навыки и знания, чтобы быть мастером своего дела;

• обучение должно быть профильным (нередко государственные служащие обучаются на курсах не по направлению деятельности);

• реальное действие закона должно распространяться и на руководителей среднего уровня, которые непосредственно оказывают гражданам государственные услуги (на практике обучение проходят, например, на уровне субъекта РФ, лишь сотрудники министерств, а в их подразделениях «на земле» никому не предлагают повысить квалификацию или пройти стажировку);

• все рабочие места должны оснащаться современным оборудованием и необходимыми для выполнения функциональных обязанностей программными продуктами.

Сегодня наиболее эффективными технологиями обучения для работников органов государственной власти могут быть:

1. Единый работающий современный корпоративный портал, доступный всем государственным служащим страны с одновременной разработкой системы мотивации эффективного общения государственных служащих любого субъекта РФ в части обмена опытом по направлению деятельности. Здесь же централизованное профильное обучение оnline.

2. Обмен опытом и обучение сотрудников (руководителей) профильных министерств и ведомств различных регионов страны в реальном общении по кейс-методу, методу «мозговой штурм»и т.д.

3. Стажировки внутри страны и за рубежом с последующим результатом в виде отчета о проделанной работе и обсуждением рациональности применения имеющегося опыта коллег в нашей стране (регионе) заинтересованными сторонами.

4. Разработка специальной обучающей программы для представителей государственной власти, направленная на повышение (развитие) управленческой квалификации руководящего звена.

СЕМЕЙНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ РОЛЬ В ЛИЧНОСТНОМ

И ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ

Р. Абдулрахман (Сирийская Арабская республика, магистрант НГТУ)   Сегодня специалисты активно обсуждают вопрос о возможностях и ограничениях семейного бизнеса в мире в целом и в арабском мире в частности.

Может ли малый бизнес иметь перспективы в условиях глобализации, формирования и развития международных мегакорпораций?

Могут ли они оставаться конкурентоспособными не только с экономической, но и с социальной и социокультурной точек зрения? Способны ли семейные предприятия вносить свой вклад в общие программы развития своих стран, в накопление и сохранения их человеческого капитала?

Не должны ли семейные предприятия трансформироваться в акционерные общества для получения новых внешних стимулов развития, притока «новой крови»?

Это далеко не праздные вопросы. В арабских государствах доля семейных предприятий составляет почти 95% от числа всех действующих компаний, а в Саудовской Аравии, например, - 95%. Объём семейных инвестиций в экономику этой страны превышает 250 млрд. риалов; 45 семейных компаний входят в состав 100 крупнейших компаний Саудовской Аравии. Они предоставляют населению страны почти 200 тыс. рабочих мест. Следует особо подчеркнуть, что семейные предприятия всегда выполняли и сегодня выполняют важные социокультурные функции, связанные с передачей, трансляцией и масштабированием семейных культурных традиций, опыта уникального хозяйствования и управления, знаний, накопленных несколькими поколениями семьи. Поэтому лучшие семейные предприятия являются не только хозяйствующими субъектами, они успешно осуществляют обучающие функции, решают социально важные задачи обмена знаниями и опытами, формирования и развития различных компетенций работников, которые имеют нередко инновационный и уникальный характер. Семейные предприятия, как и сама семья, действительно являются, и ещё долго будут являться первичной ячейкой социума – не только производственно-экономической, но и обучающе-воспитательной. Это так не только в традиционных сообществах арабского мира, в котором исторически прочны семейные (кровнородственные) узы и ценности, но и во многих других регионах мира, в т.ч. и России.

КОНЦЕПЦИИ ТРУДОВОЙ ЭТИКИ В ПРАВОСЛАВИИ

И КАТОЛИЦИЗМЕ

Н. В. Роман (студентка Православного Свято-Тихоновского Гуманитарного университета, Москва) Трудовая этика - это отношение людей к труду, запечатленное в комплексе моральных ценностей и норм, воплощенное в категориях и образцах культуры и выраженное в человеческом поведении, прежде всего в сфере трудовой деятельности. Трудовая этика входит составной частью в социальноэкономический генотип общества - это система ценностей, нормы и стимулы, мотивационный комплекс, парадигма хозяйствования, управления и регулирования социально-экономическими процессами. Она представляет собой одну из главных проблем мировой культуры.

Заповедь о труде - первейшая из заповедей Божьих человеку: "... создав райский сад, Бог поселяет в нём человека, "чтобы возделывать и хранить его" (Быт. 2. 15). Труд - это творческое раскрытие человека, которому в силу изначального богоподобия дано быть сотворцом и соработником Господа. Однако после отпадения человека от Творца изменился характер труда: "В поте лица твоего будешь есть хлеб, доколе не возвратишься в землю, из которой ты взят, ибо прах ты и в прах возвратишься" (Быт. 3. 19).

На значение труда указывали также святые отцы: в частности, святой Климент Александрийский называл труд "школой общественной справедливости", а святой Иоанн Златоуст вообще считал праздность бесчестьем. В то же время, не всякий труд благ, но лишь тот, который, по определению доктрины, является органичным элементом человеческой жизни - т. е. не противоречит божественному замыслу о человеке и предполагает соработнический характер.

Однако труд не богоугоден, если он направлен на служение эгоистическим интересам личности или человеческих сообществ, а также на удовлетворение греховных потребностей духа и плоти.

В современном обществе заметен рост религиозного самосознания, увеличение влияния конфессионального фактора на экономическую систему. Религия начинает играть далеко не второстепенную роль, в ней видят гарантию стабильности, а также возрождение национальных традиций народа. Назрела необходимость в комплексном исследовании аспектов духовного и практического бытия в экономической сфере, выявлении природы, специфики, масштабов и характера влияния на верующих.

Все мировые религии в той или иной степени влияли на повседневную практическую деятельность людей, формируя у них определенный тип общественно-хозяйственного мышления. Религия создавала духовные стимулы трудовой деятельности человека, критерии экономического поведения в обществе.

Иными словами, она участвовала в процессе социализации этики. Нынешняя система ценностей ориентирует человека на поиск выгоды и бесконечного материального обогащения. В свою очередь Церковь призывает задуматься не о личной выгоде, а о всеобщем благе.

Ссылаясь на известных мыслителей XX века, необходимо упомянуть М. Вебера. По его словам, система духовного производства понимается как служение Богу в миру.

В нынешнее время актуальна проблема синтеза этического и экономического начал. Христианская позиция осмысления экономической деятельности получила отражение в трудах С.Н. Булгакова («Философия хозяйства»), П.И. Новгородцева («Право на достойное человеческое существование»), В. С. Соловьёва («Оправдание добра») и др.

Навязываемая нам западная рыночная идеология и культура развивают в основной массе населения подсознательные рефлексы, направленные на культ индивидуализации личности и потребительское миросознание. А современное потребительское сознание, в свою очередь, разучилось распознавать значение духовных и культурных факторов; оно ценит лишь материальные результаты, не задумываясь об их моральных предпосылках.

Известно, что различные религиозные течения предложили множество вариантов духовного обоснования экономических процессов. В данном контексте отметим: подход Русской Православной церкви к хозяйственно-экономическим проблемам, коренящийся в специфике исторического развития России, особенностях ее религиозных традиций, национальной психологии русского народа и его самосознании, существенно отличается от подхода католических и других организаций, внесших немалый вклад в экономическое развитие Запада.

Проведем сравнительный анализ трудовой этики православия и католицизма.

Рассмотрим православную хозяйственную этику. В православии трудовая этика, как и в других ветвях христианства, таких как католицизм и протестантизм, не представляет собой какого-либо свода предписаний. Она дает лишь общие принципы и ориентиры, которые призывают осмыслить и облагородить человеческую жизнь, обращая ее на служение высшим благим целям.

Для того чтобы уяснить принципы трудовой этики в православии, необходимо в полноте понять учения о свободе, воле, спасении, путях достижения святости и представления о жизненном идеале. Обо всем вышеперечисленном можно с легкостью узнать из книг Священного писания, учений Святых отцов Русской Православной Церкви, а также трудов известных мыслителей, о которых говорилось ранее.

Рассмотрим православное христианское учение о спасении, применимое к трудовой этике, и уделим некоторое внимание такому понятию как аскеза.

Спасение само по себе не является однократным актом, но вся жизнь верующего, которая сопровождается нравственным перерождением личности, является путем спасения. Путь спасения – постоянно утверждаемое состояние, которое подтверждается деятельной любовью к Богу и ближнему, добрыми делами, отличающимися бескорыстием. Всякий же труд, направленный на соискание богатства, славы, власти, не является спасительным для православного христианина. Великий русский святой преп.

Серафим Саровский говорил:

«Лишь только ради Христа делаемое добро приносит плоды Святого Духа, все же не ради Христа делаемое, хотя и доброе, мзды будущего века нам не представляет, да и в здешней жизни благодати Божией не дает».

В византийской православной традиции известна идея труда как аскезы.

Аскеза (от греч. - «упражнение») - вид духовной практики, преднамеренное самоограничение, самоотвержение, либо исполнение различных обетов.

Цель аскезы - достичь определённых духовных целей. В более широком смысле аскетизм - образ жизни, характеризуемый самоограничением, прежде всего на удовольствия и роскошь; крайняя скромность и воздержание.

Аскеза должна была способствовать формированию уважительного отношения к трудовым и профессиональным обязанностям, воспитанию трудолюбия, добросовестности в работе, честности, стремления к постоянному совершенствованию. Но в обычной жизни зачастую не прослеживается связь между выделенными здесь качествами с реальным положением дел.

В связи с темой аскезы приведем как пример сферу труда в монашестве.

С самого начала истории русского монашества особую роль занимал в нем труд, как физический, так и интеллектуальный. Интересен тот факт, что в православных монастырях, в отличие от католических, труд является обязанностью для всех без исключения. В последних же в большинстве случаев сохраняется деление братии на полноправных монахов и конверсов, занимавшихся тяжелой работой. Здесь можно выделить еще одну характерную черту русского монашества, которая отличает его от католического. Речь идет о необходимости быть "искусным во всяком деле человеческом", а не оставаться узким специалистом в каком-то одном виде труда.

Необходимо подчеркнуть, что совместная трудовая деятельность, слаженная работа всей братии подразумевала органическое единение, братство во Христе. Она может быть определена как пребывание в общении и любви.

Своеобразно в православии отношение к частной собственности и богатству. У богачей материальные блага стоят выше духовных ценностей. Монашество видело в добровольной бедности одну из высших форм аскезы. Отсюда богатство расценивается как порок, а бедность, в свою очередь, предполагает добродетель. Однако нельзя не отметить евангельские слова о любви к ближним как наибольшей заповеди Божией: «Если раздам все имение мое, а любви не имею, нет мне в том никакой пользы» (1Кор.13, 3). Также большое значение имеют слова св. Климента Александрийского: «Не бедность вообще ради нее самой благословляет Господь, а ту бедность, что пренебрегает мирскими сокровищами из-за любви к правде, и ту, которая пренебрегает мирскими почестями, чтобы приобресть сокровище истинное».

Православное религиозное сознание акцентируется на Воскресении Христовом, на Образе Христа-Бога, а не Христа-Человека, страдающего и униженного, как, к примеру, в католичестве. Соответственно, теряется чувство времени, чувствуется безграничность жизни вечной, жизни во Христе. Это дает ощущение, что все самое главное - впереди, а все сегодняшнее, настоящее является малозначительным. Такое восприятие времени давало осознание, что отдавать все силы на временное обустройство не имеет смысла, что торопиться не надо, а главное совершается в глубине души и неприметно. Иными словами внешние параметры, такие как положение на социальной лестнице и размеры имущества, уходят на задний план.

Далеко не любой труд можно назвать благим, а только тот, который направлен на помощь ближнему или духовное совершенствование человека. Известный российский философ С. Булгаков пишет: «Труд имеет незаменимое значение для человека, как средство воспитания воли, борьбы с дурными наклонностями, наконец, как возможность служения ближним». Булгаков назвал российские монастыри очагами хозяйственной культуры. Таким образом, с точки зрения православного христианина, идеал трудового служения - образ трудящегося монаха. И действительно, весьма положительное влияние православной трудовой этики можно наблюдать, обратив внимание на процветающую экономику многих монастырей. Наиболее ярким примером является Соловецкая обитель, где монашеским трудом в жестоких климатических условиях выращивались даже цитрусовые.

Следует отметить, что становясь игуменом, т. е. настоятелем монастыря, подвижник не оставлял своего труда и аскетического образа жизни. Напротив, он подавал пример братии монастыря, исполняя наряду со всеми тяжелые работы. Не существовало разделения на привилегированных монахов и простых рабочих. Все это опять-таки не свойственно католическому религиозному сознанию.

Трудовая деятельность в православии - это некое послушание, которое дается человеку Богом. Таким образом, труд – неотъемлемая часть пути спасения православного христианина.

Перейдем к рассмотрению богатства с точки зрения православия. Богатство дается человеку Богом во временное пользование в земной жизни. И, конечно же, оно накладывает на его обладателя некоторые обязательства. Как пример, здесь можно привести благотворительность и милосердие по отношению к людям, в той или иной степени нуждающимся в денежных (и не только) пожертвованиях. Помогать бедным и убогим, подавать милостыню нищим считается в православии одним из самых богоугодных дел. Кроме того, православие более чем какое либо другое направление христианства, несет в себе идею равенства: все люди - потомки Адама, все уже по своему рождению равны перед Господом, и поэтому все действия, направленные на доказательство своей богоизбранности (у католиков - добрые дела) считаются в данном случае вообще излишними.

Необходимо учесть, что не стоит делать из богатства кумира, идола, жить только ради увеличения финансовых накоплений. Никакие земные блага сами по себе не могут стать достойной целью человеческой жизни. «Какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит? или какой выкуп даст человек за душу свою?» (Мф. 16:26). Цель жизни в православном учении - стяжание Святого Духа. Но это вовсе не означает полного отказа от земных благ, запрета пользования ими. В самой природе вещей нет зла, и Евангелие осуждает не само пользование имуществом, но неправильное отношение к нему, привязанность к земным благам, превращение богатства и имущества из средства в цель, что неизбежно приводит к потере свободы и истинного смысла жизни. Также обладатель большого имущества должен считать себя лишь «управляющим» этого богатства, которое принадлежит Творцу. Считалось, что, стремясь заработать и нажить как можно больше, человек невольно служит не Богу, а маммоне, и тем самым нарушает вторую ветхозаветную заповедь «не сотвори себе кумира».

Против «служения» капиталу и выступает православие, но на сегодняшний день данная проблема особенно актуальна и остается нерешенной. Ведь очень часто основной мотивацией предпринимателей является стремление к собственному обогащению любыми возможными способами. Необходимо дать недостающую моральную основу трудовой этике России, выступить в противовес коррупционного капитализма.

В целом, можно заключить, что мнения большинства экономистовтеоретиков и сторонников устроения экономики на православных началах сходятся в понимании важности идейно-религиозных установок и перспектив трудовой этики в России, влияния культуры на возможность выхода нашей страны на уровень мирового развития.

По-своему решается проблема оплаты труда в православии. Плата за труд занижается или вовсе отсутствует. Все это из-за боязни переоценки, что показало бы гордыню и жадность православного человека. Широта души не позволяет выискивать лишь свою выгоду. Поэтому для совести проще и спокойнее занизить плату или же отдать часть своего труда даром, что в свою очередь чуждо западному менталитету, воспитанному на поисках строгой адекватности между затраченным трудом и его вознаграждением.

Теперь перейдем к рассмотрению трудовой этики в католицизме.

Для начала укажем отличия православного религиозного сознания от католического. Для православия характерно сосредоточение внимания на эсхатологии, последних судьбах мира, а также стремление к возвышению над грешной землей. Католичество же, напротив, в большей степени уделяет внимание чисто земным проблемам, культуре и цивилизации.

Католицизм сосредотачивается в основном на человеческом как в человеке и обществе, так и в Богочеловеке - Иисусе Христе. Католицизм уделяет особое внимание не Его Воскресению и Славе как Сына Божия, а его земной, человеческой жизни, полной унижений и страданий. Не случайно такое явление как стигматы встречается только у католиков.

Относительно трудовой этики отметим, что здесь роль труда в деле спасения связана с нахождением человека в определенной группе (возрастной, сословной, профессиональной и т. п.), с определенным положением к миру (мирянин или священник), с уровнем образования. Отличает католицизм от православного христианства идея о возможности преобразования грешного человека посредством внешнего воздействия - через образование, культуру, дисциплину.

На протяжении многих веков католическое богословие разрабатывало сложнейшие иерархические системы земных занятий. В основе построения этих систем лежала идея соответствия космографического пространства, в котором центральной точкой был Бог, а наиболее удаленной – дьявол, - пространству духовно-нравственному. Каждый человек занимал определенную нишу в зависимости от приближенности или удаленности от Бога как центра мироздания. По логике средневековой католической богословской мысли, каждое сословие, профессия, корпорация, каждое положение в обществе (как, например, незамужние, замужние, вдовы) также занимают определенное место не только на социальной лестнице, но и в нравственном пространстве. Естественно, что высшую ступень в иерархии занятий занимали монахи и церковнослужители как наиболее приближенные к Богу. Их труд был более почитаем. Затем шли земные правители, а за ними люди различных сословий, профессий и корпораций. Вне христианского общества, на пороге ада стояли жонглеры, танцоры, актеры и акробаты, не говоря о представительницах «древнейшей профессии» и бродягах.

Одним из следствий такого моральной градации профессий и сословий было то, что умственные занятия, оставаясь на протяжении столетий уделом людей благородных, оказывались на почетном месте. "Благородным" не пристало заниматься грубой мужицкой работой. Это считалось нарушением порядка вещей, что не поощрялось.

Эти особенности способствовали, с одной стороны, становлению личности и ее совершенствованию, а с другой стороны, сковывали развитие личности жестким соотношением ее с сословием, корпорацией, их регламентов, уставов и этикетов.

В католическом учении предполагаются вечные муки или пребывание в чистилище для тех людей, которые работают небрежно или жестоко обращаются со своими подчиненными. Как и в православии, это считается грехом.

Однако, если рассмотреть вопрос бескорыстия в католической церкви, здесь опять же появляются отличия от православной точки зрения. В католичестве особое внимание уделяется справедливости. Суть в том, что стоимость какого-либо товара должна соответствовать его себестоимости, стоимости затраченного на изготовление труда и материалов.

Далее рассмотрим учение Ж. Кальвина, основателя одной из веток католицизма – кальвинизма. Данное учение представляло собой открытое оправдание ростовщического процента и откровенный призыв к накоплению богатства, истолкованного как главное свидетельство Божьей избранности. Это подготовило почву для обособления экономических мотивов и интересов человека в отдельную сферу и их высвобождения из-под традиционного нравственного контроля, что привело в итоге к формулированию концепции «экономического человека». И это скрытое оправдание и поощрение ростовщического процента и прибыли, которое очень рано утвердилось в Католической церкви и позволило ей создать совершенную модель долговой экономики с отработанными механизмами финансового закабаления, легшую в основу банковской системы нового времени. Обратим же внимание на то, что все необходимые для развития капитализма методы и инструменты уже были апробированы и усовершенствованы в недрах католицизма, что является негативным аспектом трудовой этики в католичестве.

К плюсам католического взгляда на трудовую этику можно отнести вопрос о ростовщичестве как о пороке. Ростовщичество так же осуждается и в православии. Речь идет о том, что ростовщик дает в ссуду деньги и получает их через определенный срок с процентами. Следовательно, он продает только время, которое является Божьим творением, которым владеть может только Бог.

Поэтому никто не может торговать временем, отданным на всеобщее достояние. В то же время беспроцентные ссуды считались делом богоугодным и всячески поощрялись как "ссуды ради чести и добрых дел".

Образно говоря, православие смотрит на земную жизнь и труды с высоты небес. Католицизм же, напротив, взирает на небо, хорошо чувствуя почву под ногами. В его учении о спасении акцент делается на благочестивую земную жизнь человека, на совершение им разного рода "добрых дел" и "заслуг", что в свою очередь можно считать корыстью.

Переходя к вопросу о добрых делах в католической церкви, необходимо затронуть тему индульгенций. Индульгенция давалась первоначально при наличии раскаяния, проявляющегося в добрых делах. Позже выработалось учение, что заслуги Христа, Богоматери, святых и мучеников образовали в распоряжении Церкви неисчерпаемую сокровищницу «сверхдолжных добрых дел», дающих Церкви право на предоставление индульгенций. Иными словами, католическая церковь торгует добрыми делами, совершенными не самим человеком, а святыми, Христом и Богоматерью. В католицизме предаваться молитвам в тишине монастырских келий было более престижным занятием, нежели в поте лица своего добывать хлеб насущный. Католик мог предаваться греховным наслаждениям, а затем купить себе божье прощение, индульгенцию у священника. Из этого можно сделать вывод, что для спасения не обязательно трудиться, но достаточно уже сделанных в прошлом добрых дел, что не является заслугой самого человека. Данное учение подвергается критике со стороны православия и следование ему не является средством спасения.

Христианская традиция рассматривает труд как необходимое благое дело человеческого существования. Именно православие в течение многих веков привносило в хозяйственно-экономическую деятельность России духовное начало и организовывало ее нравственно. Православие в отличие от католицизма и протестантизма значительно более опосредованно связано с хозяйственноэкономической сферой жизни. Оно никогда не создавало своей политэкономии, подобно той, которую разрабатывали в католической Европе схоласты, занимаясь вопросами «справедливой» и «законной» цены, допустимой нормой прибыли, регламентацией торговли, определением добропорядочных форм и видов труда и т. д. Православие не игнорирует хозяйственно-экономические проблемы, но подходит к их решению иначе. Это определяется отличным от католицизма ракурсом видения мира и человека, своего рода «обратной перспективой» запечатленной в русской иконографии. Православие вдохновляется образом апостола Иоанна, душа которого была устремлена в горние высоты, тяготея более к внутренней, созерцательной, нежели внешней, практической жизни.

В православии мы видим совершенно иной, чем в западном христианстве, подход к оценке различных видов труда, в отношении к физическому и умственному труду. В целом можно сказать, что православие обращает внимание не на то, какая работа выполняется, а на то, кто ее выполняет.

И православное, и католическое монашество шли путем кенозиса - умаления, уничижения, «истощения» себя, подражая Христу. Разница в понимании этого пути заключалась в том, что православие, в отличие от католицизма, предполагало полное социальное опрощение, отказ от всего, что связано с высоким социальным статусом. Кроме того, социальное опрощение никогда не становилось общим правилом для католических монахов и если и совершалось, то единицами. Еще менее оно относилось к мирянам. Православные монашествующие шли по пути нестяжания, превращая его в почти обязательную форму аскезы. Показательно, что, входя в ворота православного монастыря, миряне из бояр и дворян тоже на время как бы забывали о своих привилегиях и включались в общую работу. Простота и аскетичность во всем в большей степени свойственна православию, Запад же наоборот, всегда стремился к изысканности и изощренности.

Православному учению о спасении чужда католическая идея о том, что своими заслугами, добрыми делами и прочими подвигами человек может как бы «по праву» заслужить спасение, приобрести свою долю участия в вечном блаженстве. В православном понимании спасения данный критерий вообще отсутствует.

Православное учение о спасении исходит из того, что человек не может только своими усилиями заслужить спасение, так как оно дается ему даром любви Божией.

Нельзя не отметить, что на формирование отношения к собственности в православном религиозном сознании большое влияние оказал монашеский идеал. В нем собственность, имущество и все материальные блага делаются благом лишь тогда, когда становятся общим достоянием и по-братски распределяются между всеми. Прикрепление их к одному человеку и эгоистическое владение благами есть не что иное, как проявление демонизма.

ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

В. Г. Рождественский (доцент НГТУ), В.В. Юдина (ЗАО “ДжиИ Мани Банк”), В.А. Юдин (ОАО “Альфа-Банк”) В настоящее время как российские, так и иностранные инвесторы уделяют все больше внимание тому, как осуществляется управление компаниями, и как компании откликаются на их нужды и запросы. Все большее число инвесторов готово платить более высокую цену за акции хорошо управляемых компаний, придерживающихся стандартов наилучшей практики в организации работы совета директоров, обеспечивающих раскрытие информации и финансовую прозрачность и уважающих права акционеров. Хорошо управляемые компании могут также лучше других выполнять свои экономические, экологические и социальные обязанности и способствовать обеспечению своего устойчивого экономического роста.

Улучшение практики корпоративного управления может способствовать повышению качества принятия решений как между сотрудниками предприятия, так и между его органами управления, тем самым повышая эффективность финансово-хозяйственных операций компании. Повышение качества корпоративного управления ведет также к улучшению системы отчетности и ответственности, снижает риск мошенничества и злоупотреблений со стороны должностных лиц компании. Эффективная система корпоративного управления должна способствовать выполнению компанией всех требований законодательства, что позволяет существенно снизить судебные издержки. Кроме того, российские компании получают выгоду от укрепления своей репутации как внутри страны, так и на международном рынке.

В России национальная модель корпоративного управления находится на стадии формирования, она еще не заработала по-настоящему, управленческие механизмы не находят пока достаточного применения.

Для дальнейшего развития российских машиностроительных предприятий необходимо решать проблему совершенствования корпоративного управления, создавать внутреннюю структуру и процедуры, основанные на принципах справедливости, прозрачности, подотчетности и ответственности. Корпоративное управление на предприятиях нужно строить в интересах всех заинтересованных сторон и в соответствии стандартам международного бизнеса. При формировании корпоративного управления не нужно забывать о специфических особенностях предприятий машиностроительной отрасли: большие масштабы производства; большие затраты на сырье (потребляют много черных и цветных металлов); отрасль трудоемка (требует больших затрат рабочего времени и высокой квалификации труда); высокие темпы обновления продукции (частые изменения конструкций изделий, переход на новый продукт); длительность производственного цикла), узкая специализация (предприятия имеют строго определенную номенклатуру) и др.

Для успешного развития отрасли особое значение приобретает подготовка управленческих кадров основам корпоративного управления. Крайне необходимо обучение теории и практике корпоративного управления с целью выявления причин его несовершенства, определения значимых проблем, а также изучение вариантов их решения в отрасли.

Руководителям машиностроительных предприятий необходимо четко понимать: что представляет собой система управления корпорацией, в чем принципиальное отличие управления организацией от управления корпорацией, знать особенности корпоративного управления предприятиями машиностроительной отрасли.

БЕНЧМАРКИНГ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ КОМПАНИЙ

КАК ОДНО ИЗ УСЛОВИЙ СОЗДАНИЯ

ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

С.А. Садков, Е.А. Стеньшин (ОАО «НИАЭП») Бенчмаркинг – процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он включает в себя два процесса : оценивание и сопоставление.

Структура системы управления охраной труда включает в себя в первую очередь, приверженность руководства принципами безопасности, организацию безопасности, ответственность линейного руководства, цели и задачи, стандарты, мотивацию, обмен информацией, обучение, аудиты и инспекции, подготовку специалистов по безопасности, расследование происшествий.

Существует так называемая «пирамида происшествий».

Во главе пирамиды стоит такое происшествие, как смерть работника, встречающееся 1 из 30000 случаев, тяжелые травмы, регистрируемые травмы, предпосылки к происшествиям или оказание первой помощи, опасные ситуации.

Необходимо самым тщательным образом изучать и перенимать передовой опыт, управлять жизненным циклом компании, управлять знаниями и всегда помнить горькие уроки прошлого.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ТЕХНОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНОГО

ОБУЧЕНИЯ О.А. Салтыкова (ООО «УК «ЭТС») В группе компаний ЭТС используется многими забытый, но очень полезный на практике метод наставничества. В нашей компании мы возрождаем его и используем. В группе ЭТС существует специально организованная система наставничества.

В отрасли, которой работаем мы, существует дефицит высококлассных специалистов. И зачастую мы принимаем на работу студентов 4-5 курсов и выпускников и растим их. Такой специалист, придя на свое первое место работы, еще не обладает нужным «профессиональным» знаниями и опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде.

Наставничество - это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании, посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Этот метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании. У нас такое обучение осуществляется в индивидуальной форме.

В процессе наставничества мы решаем несколько задач:

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми у нас.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха. Кроме того, часто сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше, т.к. ощущает внутреннюю потребность отблагодарить тех, кто его «вырастил».

3. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессом финансовых проблем. В первую очередь речь идет об испытательном сроке, т.к. известно, что увольнения часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой.

4. Осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудникапрофессионала.

5. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

6. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.

Наставников мы подбираем из числа наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться опытом, имеющих системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданных общему делу компании, поддерживающих его стандарты и правила работы, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Для самого наставника наставничество является наиболее эффективным способом повышения своей квалификации, развития инновационного содержания собственной трудовой деятельности, выхода на более высокий уровень профессиональной компетенции.

Опыт показывает нам, что наставничество - это наиболее эффективная разновидность корпоративного обучения. В процессе наставничества растет не только обучающийся сотрудник, но и сам наставник.

В связи с тем, что у нас выстроена и отлажена система наставничества, все важные знания, умения и навыки остаются в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Благодаря наставничеству группа ЭТС приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности. Наличие системы наставничества, позитивно сказывается на HR-бренде компании. Молодые специалисты с радостью идут к нам на работу, так как они знают, что здесь их будут обучать и передавать опыт.

Любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ: ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

В.В. Святов (доцент НГТУ), О.Н. Шербакова (доцент НГТУ) Концепция организационного развития возникла после Второй мировой войны и сформировалось как научное направление к 1969 г. В основу концепции были положены применение поведенческого подхода в сочетании с гуманистическими принципами. В организацию привлекались профессионально обученные консультанты с целью помочь её членам выявить те убеждения, ценности и нормы, которые препятствуют качественному выполнению работы, и подготовить условия для необходимых изменений.

Работа велась в таких областях как межличностные отношения, процессы взаимодействия, организационная культура, организационная структура, организационное обучение, организационная политика, стратегия организации и др.

Организационное развитие, конечно, должно сосредоточиваться на формальной организации, но не ограничиваться только этим. В этой сфере используются, прежде всего, структурные способы управления. Кроме этого, требуется обеспечить равновесие индивидуальных и организационных потребностей и целей. Особое внимание должно быть уделено социальным взаимодействиям.

Здесь лучше подходят бесструктурные меры. Суть бесструктурного способа управления заключается в том, что множество более или менее идентичных элементов вероятностно предопределённо порождает из себя замкнутые системы, отвечающие заданному вектору целей и множеству допустимых векторов ошибки. Понятно, что структурный и бесструктурный способы управления тесно взаимосвязаны и способны «перетекать» друг в друга.

Организацию не следует просто приспосабливать к изменениям условий окружения. Нужно правильно определять объективность и тенденции этих изменений. Часто субъективные процессы выдаются за объективные. Это искажает восприятие реальности, приводит к ошибочным решениям. Объективный процесс, согласно достаточно общей теории управления, – процесс, протекающий без вмешательства со стороны вполне определённых субъектов в пределах, допускаемых иерархически высшим объемлющим управлением. Субъективный процесс (отсутствие объективности) – процесс, на который, оказывается воздействие со стороны вполне определённых субъектов в пределах, допускаемых иерархически высшим объемлющим управлением. Понимание этого позволяет взглянуть на происходящее в новом свете, найти возможности решения «вечных» проблем.

Изначально в концепцию организационного развития было заложено внимание к гуманистическим ценностям. Со временем акцент сместился на проблемы эффективности деятельности организации. При этом организационный гуманизм стал рассматриваться как несущественный, побочный да ещё и затратный процесс. Работа стала вестись в основном с менеджерами, а не с сотрудниками организации. Естественно, не происходит существенного улучшения эффективности, продуктивности и доходности организаций.

Существуют теории, применение которых могут содействовать улучшению ситуации. Таковыми теориями являются общая теория систем, достаточно общая теория управления, теория поля, теория организационного гуманизма, теория обучения, синергетика, теория сложности, теория хаоса и др. И главное, должна быть восстановлена значимость именно человеческой деятельности в организационных системах.

Одно из основных положений концепции то, что индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться. Это так, но важен вектор данного приспособления. И им должен быть вектор нравственности. Это имеет отношение и к управлению конфликтами.

Огромное значение в организационном развитии имеет обучающий и психологический аспект. Современный образ жизни людей не создаёт благоприятного психологического климата ни в их профессиональной жизни, ни в быту.

Проблемы не решаются, а лишь усугубляются. Снятие лишь симптомов болезни без понимания причин и работы с ними, перемещение проблем в будущее - опасная практика.

По концепции работники должны стремиться совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей. При этом идея развития носит лишь внешние атрибуты. Подразумевается, что богатая организация означает наличие счастливых людей. Это не так.

Организация должна создавать благоприятные возможности для обучения, роста и самосовершенствования своих членов. Это вопросы образования, участия работников в процессе принятия решений, сотрудничества и многого другого. Но главное не просто создать эффективные информационные и обучающие каналы, а обеспечить их наполненность ценностями, не противоречащими таким понятиям как разум и здравый смысл. Это должно помочь индивидам психологически созреть, создать атмосферу доверия. Только таким образом можно создать систему эффективного устойчивого управления. А устойчивость управления определяется как объективными факторами объекта и окружающей среды, так и субъективными факторами построения системы управления, что особенно важно.

Изменение организационного поведения потребует не просто новых знаний, но и новых норм, отношений, ценностей и умений. Эти вещи не могут быть стихийно привнесены в организацию из внешней среды. В данном случае следует не соответствовать окружению, а противостоять ему. Это крайне важная и крайне сложная задача. Идея пассивной адаптации должна быть заменена идеей проактивности и активной адаптации: не менять себя под деградирующую среду, а сохранить себя от её разрушающего воздействия, затем стоит вопрос улучшения и самой среды.

Собственники, управленцы, персонал должны осознать ответственность за происходящие процессы. Одинаково опасными могут быть как неразумные действия, так и бездействие в ситуациях требующих вмешательства.

Есть люди, под чьим управлением погибнет всякое начинание, и есть люди, под чьим управлением свершится успешно казалось бы невозможное. Первые работают не с человеком, а с анкетными данными, относятся к человеку как к автомату, даже не допускается мысль, что человек может осмыслить прошлое и измениться. Вторые обладают развитым чувством меры, высокой нравственностью, единством эмоционального и смыслового строя души. Они выше «моды», в том числе и на концепции. Как результат, у таких управленцев отсутствуют принципиальные ошибки, они не усугубляют проблемы, а решают их. Именно такие люди могут реализовать процесс организационного развития в лучшем смысле этих слов.

Известно множество ролей, которые играют консультанты в процессе организационного развития. Среди них такие как сторонник изменений (агент перемен), технический эксперт, тренер, преподаватель, решающий проблемы, альтернативный идентификатор, обследователь, «резонатор», наблюдатель, «адвокат» и др. Каковы бы ни были роли, играть их должен Человек в самом высоком значении этого слова.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

КАК СРЕДА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

В.В. Святов (доцент НГТУ), Ю.В. Моряшова (студентка НГТУ) Корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке многих областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология и др. Многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, создают определённые сложности и вместе с тем дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Пришло время серьезно заняться организационным обучением с позиции формирования соответствующей корпоративной культуры. Именно такой подход, который можно считать подходом макроуровня, обеспечит устойчивое развитие организации. При этом реализуется целостный взгляд, как на саму организацию, так и на среду в которую она встроена.

Российские предприятия еще недостаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество, смысл деятельности...

Многие западные и российские исследователи пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура, развивающая персонал организации уже достаточно долго используется в практике мирового менеджмента как инструмент организационного обучения. Следует понимать пользу этого инструмента. Его нужно поддерживать и своевременно вносить изменения, реагируя на требования внешней и внутренней среды организации.

Нельзя сводить обучение персонала организации только к передаче некого набора профессиональных навыков. Хотя и эта передача будет происходить более эффективно в благотворной информационно-энергетической организационной среде.

Грамотно построенная корпоративная культура поможет в обучении как новых, так и старых сотрудников компании. Особенно она помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определять в них наиболее важные и существенные моменты.

Организационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Развивающая корпоративная культура должна обладать такими существенными признаками как многоуровневость, многопотоковость, синергизм…

Работа над формированием обучающей организационной культуры может проходить по следующим этапам:

• сбор данных, описывающих состояние объекта изучения;

• анализ соответствия декларируемых ценностей, корпоративным целям и задачам;

• анализ соответствия фактических реализуемых ценностей целей, задач декларируемым;

• анализ характера отношений корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится;

• разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной обучающей культуры.

В одной из крупных местных коммерческих организаций, было разработано много различных административных игр, стандартов, положений, программ для осуществления адаптации, мотивации, обучения сотрудников, но многие игры и проекты уже не отвечают своим требованиям однако большинство из них устарели и требуют либо обновления, либо исключения. Те сотрудники, которые работают на предприятии давно, стали относиться к корпоративной культуре несерьезно, голосования проходят несоответствующим образом, оценки ставятся не исходя из действительности, а с мыслью «поставлю что хотите, только оставьте меня в покое». Соответственно, новые сотрудники, глядя на ситуацию, ведут себя соответствующим образом, порождая еще большую несерьезность отношения к системе правил и этики. Падает мотивированность работников к труду, растёт текучесть кадров. Имидж организации подвергается опасности, так как распространяются слухи о «странной корпоративной культуре».

Диагностика предприятия выявила следующее:

• коллектив на предприятии «молодой», больше половины сотрудников работают менее года и значительная часть – не более 3-х лет;

• все опрошенные сотрудники имеют высшее образование и нацелены на саморазвитие и приобретение опыта. Они считают, что фирма дает такую возможность. Действительно, предприятие привлекает на работу молодых перспективных сотрудников с перспективой дальнейшего продвижения по службе;

• коллектив на предприятии дружный и сплоченный. Участие в спортивных соревнованиях, творческих конкурсах и мероприятиях способствует этому;

• практически всех опрошенных устраивают условия труда, но также они не против внести определённые изменения;

• руководство позволяет своим сотрудникам высказывать свое мнение по тем или иным вопросам и вносить свои предложения, тем самым повышая значимость каждого работника предприятия для самого предприятия.

И, поскольку, на работу привлекаются молодые, образованные и перспективные сотрудники – их мнение важно для организации и может оказаться креативным и полезным;

• при всех положительных моментах, недовольство опрошенных состоит:

во-первых, в низком уровне оплаты труда (многие сменили бы место работы, если им предложили более высокую оплату; многие видят несоответствие своей заработной платы тому труду, который они вкладывают), во-вторых, в излишне жестких правилах корпоративной политики (слишком строгий деловой этикет, большое количество выездных корпоративных мероприятий во внерабочее время и запретом брать с собой родственников и близких, штрафы за опоздание и др.).

Миссию, ценности и правила корпоративной культуры нетрудно написать и оформить в качестве «Делового кодекса», но реализация, проявление и «живое» существование корпоративных установок зависят от успешного решения непростой проблемы организации специальных мероприятий по их внедрению.

Опыт и наблюдение за деятельностью многих российских компаний показывают, что именно практический аспект существования корпоративной культуры является самым важным и самым трудоемким.

В России есть эффективный метод разработки и практического внедрения корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечественными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался организационно-деятельностной игрой (ОДИ) и применялся для решения нестандартных народнохозяйственных проблем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций. В последние годы в процессе применения этого метода с целью создания и внедрения корпоративной культуры в компании его можно назвать корпоративным тренингом.

«СМЕШАННОЕ ОБУЧЕНИЕ» КАК ФОРМА СОВРЕМЕННОГО

КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

А.В. Святова (ООО «Мера-НН»), О.Г. Аментьева (НГТУ) В мире корпоративного обучения компании все больше осознают важность использования эффективных методов обучения сотрудников на рабочем месте.

Большинство корпоративных систем обучения в прошлом ограничивалось проведением очных лекций и семинаров. Хотя очные лекции и по сегодняшний день имеют большое значение в традиционном обучении, их эффективность снижается. Научно-исследовательский институт Америки установил, что в течение 33 минут после окончания лекции студент помнит всего 58% изученного материала. Через день студент помнит 33% изученного материала, через 3 недели он помнит всего 15 %.

Недостаток сохранения полученной информации становится проблемой, если организация хочет устойчивых результатов в процессе обучения сотрудников.

Компании с наиболее успешными практиками обучения сотрудников используют подход, называемый смешанное обучение. Смешанное обучение – это довольно новая методика, она зарекомендовало свою эффективность, поскольку нацелена на непрерывное обучение сотрудников. Эта система обучения совмещает в себе лучшие аспекты и преимущества преподавания в классной комнате и интерактивного или дистанционного обучения и создает доступные и мотивирующие курсы для современных взрослых людей.

Термин «смешанное» относится к смешению учебных материалов онлайн и обучения в группе с преподавателем. Студент работает автономно, но ему также оказывается поддержка и от группы, и от преподавателя. В течение реальных групповых занятий студенты показывают свой прогресс, упражняются в развитии навыков общения, повторяют пройденный материал и готовятся к последующему.

Курсы чаще всего базируются на заданиях и основоположной информации, а все вспомогательные материалы подаются на онлайн платформе.

Смешанное обучение наиболее эффективно, когда есть четкое понимание конечных результатов, можно провести аналогию между ним и маркетинговым мероприятием, когда собираются все данные, выбираются наиболее эффективные инструменты и осуществляется проект.

Использование информационных технологий и предоставление возможности участникам активно ими пользоваться очень полезно, однако компании должны понимать, что недостаточно просто создать технологию, дать права доступа и на этом устраниться, важна последующая поддержка и работа с ресурсом.

Например, недостаточно предоставить возможность свободного посещения сообщества компании созданного в рамках одной из социальных сетей и ждать от сотрудников качественного взаимодействия и обратной связи. Этот ресурс должен контролироваться и направляться компанией. Сотрудники должны знать, что руководство не просто обращает внимание на общение между сотрудниками, но и реагирует на их идеи, проблемы и успехи. Они должны видеть, что диалог со своими сотрудниками вносит изменения в жизнь в компании.

Какие еще факторы могут способствовать успешному развитию и управлению корпоративным обучением? В действительности они могут быть разные, но одним из наиболее важных из них является понимание того, что источники инновационных методов обучения, как и технологий их использования, могут исходить из любой части организации.

Наиболее результативные практики инновационного обучения могут возникнуть в одной части организации, а применять в другой, в соответствии с конкретными потребностями бизнеса. Умение перепрофилировать методы обучения дает хорошие практические результаты и устойчивое развитие в организации будущем.

Учебные программы и инновационные технологии обучения стремительно развиваются и имеют большое значение для стратегического лидерства компании. Обучение, ограниченное классными рамками, может лишить сотрудников энтузиазма и потерять поддержку корпоративных инициатив. Применение инновационных технологий и соответствующего управления корпоративным обучением позволяет компании и ее сотрудникам двигаться вперед для достижения общей цели, добиваясь высоких результатов в бизнесе через личную самореализацию сотрудников.

ПОДГОТОВКА КАДРОВ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО

И ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО БЛОКОВ

ОАО «НИАЭП»

–  –  –

Готовить профессиональные кадры заранее – значит готовить свое будущее. Руководствуясь этим правилом, многие крупные корпорации целенаправленно создают резерв специалистов и заблаговременно заботятся о молодых кадрах для своей компании.

Основной задачей целевого обучения является целенаправленная и заблаговременная подготовка кадрового резерва для компании.

Для работодателей - это гарантия получения специалистов, обладающих нужным набором знаний, практическими навыками, необходимыми профессиональными качествами.

Для будущих работников целевое обучение - прекрасная возможность близкого знакомства с компанией, ее требованиями, корпоративной культурой, с бизнес-процессом в целом.

В процессе обучения необходимо приобретение следующих навыков:

• способность к анализу;

• навыки работы на компьютере;

• способность использовать знания на практике;

• способность адаптироваться к новой ситуации.

Взаимодействие с НГТУ осуществляется путем предоставления информации об ОАО «НИАЭП» в виде стендов на факультетах, брошюрах, презентаций, активного участия персонала компании в мероприятиях учебного заведения, ярмарках вакансий, днях открытых дверей, организации производственных и ознакомительных практик на предприятии.

Чтобы работа в коммерческом и финансово-экономическом блоках стала привлекательной должны присутствовать четыре элемента: набор персонала, программа развития навыков, карьерный рост, индивидуальная оценка эффективности каждого сотрудника.

Корпоративное обучение представляет собой совокупность различных программ обучения (семинары, конференции, демонстрации, стажировки, лекции), которые позволяют сотрудникам компании быть в курсе современных «бизнесвеяний», поддерживать свой профессионализм на должном уровне. Оно имеет следующие преимущества: минимальный отрыв от текущей работы, навыки решения проблем бизнеса фирмы, содержит минимум «посторонней» информации.

Для развития навыков необходимо применять разные способы у различных групп заинтересованных лиц.

Банки, регуляторы, финансовая среда, общество, контрагенты - внешние факторы, определяющие направления корпоративного обучения работников ФЭБ.

Новые рынки и функции, новые виды производственной деятельности, потребности в повышении управленческих компетенций, изменение процессов в организации, изменение организационной структуры - представляют собой внутренние объекты для изучения и анализа.

На базе общей корпоративной обучающей программы в компании существует «курс молодого бойца». Контроль результатов обучения осуществляется на этапе проектирования через определение целей обучения, построение системы показателей для оценки результатов обучения. На этапе внедрения - доведение системы показателей для обучающихся и регулярный анализ деятельности после обучения, на этапе контроля - контроль показателей, анализ показателей и изменения программы обучения.

ФОРМИРОВАНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛА

ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Ю.А. Соколова (слушатель Президентской программы) Одним из первых этапов разработки программы формирования знаний и навыков персонала, необходимых для реализации изменений, является работа с восприятием персонала. Одним из важнейших репутационных индикаторов с точки зрения персонала является восприятие компании как хорошего работодателя.

Одним из этапов внедрения организационных изменений будет проведение бенчмаркинга по направлению «восприятие компании как лучшего работодателя». Он включает:

1. Определений функций и процессов, требующих улучшения в компании.

2. Определение наилучших компаний.

3. Измерение показателей вашей компании.

4. Измерение показателей других компаний.

5. Использование полученной информации для улучшения показателей компании.

Для этого по инициативе департамента корпоративных стратегических коммуникаций в апреле 2012 года компания Tele2 впервые принимала участие в глобальном исследовании лучших работодателей России – Best Employers Study. Это масштабное внешнее независимое исследование работодателей, которое проводится известной консалтинговой компанией AonHewitt. AonHewitt проводит исследование лучших работодателей уже более 10 лет в Европе, Северной Америке, Латинской Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В исследовании приняли участие более 4000 компаний. В России исследование проводится с 2006 года. И только за 2011 год в России в ходе исследования было опрошено более 70 000 сотрудников различных российских и международных компаний. На основе результатов исследования ежегодно составляется рейтинг лучших работодателей страны.

Методика сводится к тому, что в основе исследования лучших работодателей лежит показатель вовлеченности сотрудников. Кроме показателя вовлеченности измеряют такие индексы как:

• доверие к руководству компании;

• привлекательность и согласованность HR-бренда компании (насколько согласован между собой внутренний и внешний HR-бренд);

• культура эффективности (взаимосвязь уровня ответственности, вознаграждения и карьерного роста);

• устойчивое развитие (насколько компания успешна в обеспечении стабильности человеческого капитала).

В модели вовлеченности Hewitt вовлеченность определяется как эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудник стремится выполнять свою работу как можно лучше.

При этом выделяются три характеристики поведенческих индикатора, по которым мы можем определить, вовлечен тот или иной сотрудник или нет:

1. Говорит: вовлеченный сотрудник всегда позитивно отзывается о компании, с кем бы он ни говорил – с друзьями, коллегами или клиентами;

2. Остается: вовлеченный сотрудник действительно хочет оставаться с компанией в течение длительного времени;

3. Стремится: вовлеченный сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Если сотрудник ведет себя так, как описано выше, значит, он вовлечен.

Но одного только понимания уровня вовлеченности недостаточно для того, чтобы эффективно управлять этим показателем.

Поэтому экспертами компании AonHewitt после проведения многолетних исследований также были выделены 6 групп факторов, состоящих из 19 драйверов вовлеченности, которые определяют уровень вовлеченности в организации:

1. Персонал:

• топ-менеджмент;

• линейные менеджеры;

• коллеги;

• ценность сотрудников (подчеркивание ценности сотрудников в организации);

2. Качество жизни:

• баланс работы и личной жизни;

• условия труда;

3. Работа:

• содержание работы;

• удовлетворенность результатом;

• самостоятельность;

• ресурсы;

• процессы;

4. Деятельность компании:

• управление эффективностью;

• репутация работодателя;

• согласованность внутреннего и внешнего имиджа работодателя;

5. Возможности карьерного роста:

• карьерные возможности;

• обучение и развитие;

6. Совокупное вознаграждение:

• заработная плата;

• социальный пакет;

• признание.

Работа с этими 19 факторами вовлеченности определяет то, насколько вовлечены сотрудники каждой организации. При этом, важно помнить, что не все факторы имеют одинаковое влияние на вовлеченность, и для каждой организации можно выделить те факторы, которые имеют приоритетную важность.

Определив эти факторы и сосредоточив свои усилия на работе с ними, организация может с максимальной эффективностью инвестировать временные и денежные ресурсы для того, чтобы вовлеченность ее сотрудников росла.

В свою очередь в Tele2 Россия по результатам исследования мы также получим понимание того, какие факторы вовлеченности наиболее важны для ее сотрудников. После этого на уровне всей компании, возможно, определить приоритетные направления для работы.

Среди ключевых выводов исследований в России можно выделить следующие:

• Самым критичным мотиватором для российских работников является не размер зарплаты, а содержание каждодневной работы. На втором месте по важности – личность и стиль управления непосредственного руководителя.

• Важнейшим демотивирующим фактором является отсутствие карьеры.

• Каждый второй сотрудник недоволен отношением к людям со стороны высшего руководства.

• Иностранные компании лучше отечественных преуспели в создании комфортных условий труда и высокой вовлеченности персонала в свою работу. Работая в той же внешней среде, западным работодателям удается легче позиционировать себя, оправдывать ожидания за счет использования технологий инновационного управления.

• Особенно остро сотрудники воспринимают расхождения между внешним имиджем компании и реальным состоянием дел. Больше трети сотрудников разочаровываются, придя работать.

• Лучшие работодатели больше рассказывают о том, что ждет людей во время работы.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
Похожие работы:

«Научнопроизводственное предприятие "ЭОС" Высоковольтные частотно-регулируемые электроприводы ПЧТЭ-ТВ Каталог ПЧТЭ-ТВ Устройства автоматического регулирования на основе преобразовательнотрансформаторного оборудования серии ПЧТЭ-ТВ для частотнорегулируемых электроприводов (ЧРП) предназначены для частотного регулирования скорости на...»

«2 Пояснительная записка Рабочая программа элективного курса "Жизнь растений" разработана на основании следующих документов: федерального уровня:Федерального Закона от 29.12.2012г. № 273-ФЗ "Об образовании в...»

«Министерство образования и науки Республики Бурятия Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение "Бурятский лесопромышленный колледж". РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ МОДУЛЮ ПМ04 Организация видов работ при эксплуатации и реконструкции строительных объектов 2015 г.Утверждаю: Утверж...»

«УДК 614.8 ИССЛЕДОВАНИЕ СООТНОШЕНИЯ НЕСЧАСТНЫХ СЛУЧАЕВ СО СМЕРТЕЛЬНЫМ ИСХОДОМ К ОБЩЕМУ ПРОИЗВОДСТВЕННОМУ ТРАВМАТИЗМУ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Е.В. Колдина, ФГБОУ ВПО "Калининградский государственный технический университет", факультет промышленного рыболовства, кафедра безопасности жизнедеятельности, студентка; В.М. Минь...»

«ВТОРОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ СООБЩЕНИЕ 27 июня – 1 июля 2016 года г. Тамбов VIII МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ “МИКРОМЕХАНИЗМЫ ПЛАСТИЧНОСТИ, РАЗРУШЕНИЯ И СОПУТСТВУЮЩИХ ЯВЛЕНИЙ” (MPFP – 2016) Председатель: Карпов М.И. членкорр. РАН, д.т.н., проф. (Черноголовка, ИФТТ РАН) Сопредседатели: Бетехтин В.И. – д.ф.-м.н., проф. (Санкт-Пе...»

«УДК 669.295 Т.А. Олейник(1), зав. кафедрой, д.т.н., профессор Т.П. Гурьянова(2), зав. лабораторией, к.т.н. Г.А. Колобов(3), профессор, к.т.н. А.И. Гамалинский(4), зам. гл. инженера проекта, к.т.н. И.А. Гамалинский(4), гл. инженер проекта Ю.В. Поплавский(2), ст. научн. сотрудник В.В. Криворучко(2), мл. науч...»

«ПРОХОРОВ Евгений Игоревич Адаптивная двухфазная схема решения задачи "структура – свойство" Специальность 05.13.17 – теоретические основы информатики ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата физико-математических наук Научный руководитель доктор физико-математических наук, профессор М.И. Кумсков Москва – 2014 Содержание Введение Глава 1....»

«Уральское отделение Р Институт технической химии 30 лет наУчного поИска пеРмь 2015 УДК 24.7+30.3 ББК 24.7 + 30.3 (235.55 Пер.) И 712 Институт технической химии Уро Ран: 30 лет научного поиска / гл. ред. В. Н. Ст...»

«ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКИЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ПРОМЫШЛЕННОГО СТРОИТЕЛЬСТВА ОАО ПКТИПРОМСТРОЙ ТИПОВАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА НА РЕМОНТ РУЛОННЫХ КРОВЕЛЬ С ПРИМЕНЕНИЕМ БИТУМНО-ПОЛИМЕРНЫХ МАСТИЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ...»

«Национальный технический университет Украины "Киевский политехнический институт" Украинская академия наук Серия "Промышленная безопасность" Основана в 2012 году Д. В. Зеркалов БЕЗОПАСНОСТЬ ТРУДА Монография Электронное издание комбинированного использования на CD-ROM Киев „Основа” УДК...»

«BA KMYA SAN. ve TC. A. Ouz Caddesi No:22 1. Organize Sanayii Blgesi 06930 Sincan / Ankara TRKYE EE56 ТЕХНИЧЕСКАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ ЭПОКСИДНАЯ ПОРОШКОВАЯ КРАСКА BA KMYA Описание EE56 это термореактивная краска на основе высоко функциональной смолы и веществ отвердения, после зап...»

«Стандарт университета СТУ 3.16-2013 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ 1 РАЗРАБОТАН Учреждением образования "Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники"ИСПОЛНИТЕЛИ: Милько В.М., проректор п...»

«Технический проспект Электронный термометр ЕКА 151 Введение Электронный термометр – это независиТермометр работает вместе с темперамый блок для замера и демонстрации темтурным датчиком типа РТС (1000 Ом при пературы в какой-либо точке холодильной 25 °С). Датчик может быть поставлен вмеустановки. сте с...»

«УДК 164 Разделкин Василий Михайлович Razdelkin Vasiliy Mikhailovich аспирант кафедры экономики предприятий, PhD student, инженерной экономики и логистики Business Economics, Саратовского госуд...»

«Федеральный закон №123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" Подписан Президентом РФ: 22 июля 2008 года Вступает в силу: 1 мая 2009 года Федеральный закон №123 является основой для формирования новой нормативной базы в области пожарной безопасности.Цели создания Технического регламента: • определение на зако...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Институт электронного обучения Специальность 0...»

«Сергей Огарков (Son_Of_Earth) Кандидат технических наук. Программист. Занимается трейдингом с 2006 года. Поработав на рынке Forex, с 2008 года полностью переключился на товарные фьючерсы, специализируясь на...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ ГОСТР НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ 56227— РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ТРУБЫ И ФАСОННЫЕ ИЗДЕЛИЯ СТАЛЬНЫЕ В ПЕНОПОЛИМЕРМИНЕРАЛЬНОЙ ИЗОЛЯЦИИ Технические условия Издание официальное Москва Стандарти...»

«стр. 171 из 206 ПРАВО УДК 347.4 DOI: 10.12737/10806 ЗАЩИТА ПРАВ ГРАЖДАН, УЧАСТВУЮЩИХ В ДОЛЕВОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ МНОГОКВАРТИРНЫХ ДОМОВ Чернякова Светлана Александровна, кандидат юридических наук, доцент кафедры юридических дисциплин, chernaykovas@rambler.ru ФГБОУ ВПО "Российский государственн...»

«ОРГАНИЗАЦИЯ E ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ Distr. GENERAL И СОЦИАЛЬНЫЙ СОВЕТ ECE/EB.AIR/WG.5/2009/21 17 June 2009 RUSSIAN Original: ENGLISH ЕВРОПЕЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КОМИССИЯ ИСПОЛН...»

«Интернет-журнал "НАУКОВЕДЕНИЕ" Институт Государственного управления, права и инновационных технологий (ИГУПИТ) Выпуск 6, ноябрь – декабрь 2013 Опубликовать статью в журнале http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru УДК 62 Илюхин Андрей Владим...»

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ 9/24/1 Одобрено кафедрой "Управление эксплуатационной работой" МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ...»

«Овсянникова Екатерина Анатольевна ВЛИЯНИЕ МИКРООРГАНИЗМОВ В ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ СРЕДАХ НА КАЧЕСТВО ТАРНОГО КАРТОНА ИЗ МАКУЛАТУРЫ Специальность: 05.21.03 – Технология и оборудование химической переработки биомассы дерева; химия древе...»

«МИНИСТЕРСТВО ТОПЛИВА И ЭНЕРГЕТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВСЕСОЮЗНЫЙ ОРДЕНА ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ГИДРОТЕХНИКИ имени Б. Е. ВЕДЕНЕЕВА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОБРАТНЫХ ФИЛЬТРОВ ГИДРОТЕХНИЧЕСКИХ СООРУЖЕ...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ГОРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" НАЦИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ НАУК УКРАИНЫ ИНСТИТУТ ГЕОТЕХНИЧЕСКОЙ МЕХАНИКИ им. Н.С. ПОЛЯКОВА МОДЕЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ДИНАМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В ЗАДАЧАХ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ ГЕОТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ Моног...»










 
2017 www.lib.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.