WWW.LIB.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Электронные материалы
 

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Это интересная и достаточно необычная форма обучения. В переводе с английского слово «buddy» переводится как «дружок», «приятель». В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется как «партнер».

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно решаются те или иные проблемные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны. «Buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, в первую очередь связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу, необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Buddying:



• возможность для сотрудника получить объективную информацию о своей работе;

• возможность для сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;

• создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

SOCIAL MEDIA В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

А.В. Елисеев, Е.С. Тузов (студенты НГТУ) Динамика развития IT технологий в коммуникациях создает совершенно новую среду передачи информации. Для большинства населения нашей страны она уже стала привычной средой: общения, передачей новостей, поиска интересов и т.д. Речь идет о Social Media.

Но в отечественном бизнесе SM используют только самые крупные компании. Зачастую организации не понимают всего перечня инструментов и это очень весомое упущение.

Что же такое Social Media и что в него входит? Как два таких процесса как SM и обучение персонала, способны использоваться вместе?

SM – это набор онлайновых технологий, которые позволяют пользователям общаться между собой. Общение может принимать самые различные формы – пользователи могут делиться своими мнениями, опытом и знаниями, взаимодействовать друг с другом, налаживать контакты, а также делиться новостями, информацией, видео, фото, музыкой и линкам.

Социальные сети;

• блоги и микроблоги;

• форумы;

• сайты отзывов;

• фото и видеохостинги;

• сайты знакомств;

• геосоциальные сервисы.

Идею и инновационность данных технологий мы будем рассматривать в рамках обучения персонала.

Разберем несколько инструментов, с помощью которых можно активизировать процесс обучения:

• электронный учебник;

• форум;

• блог;

• подкаст.

Электронный учебник Например, в российской компании по производству керамической плитки на корпоративном портале создан электронный учебник для консультантов по продуктам компании. Он представляет собой набор выложенных на сайте статей, которые обсуждаются, к ним добавляются комментарии. Вся база знаний поделена по темам, и добавить информацию по ним может каждый сотрудник.





Например, отдел рекламации сообщает, что при производстве продукции на одном из заводов возникали технические проблемы, и консультанты должны предупредить об этом клиентов.

Форум Другой способ приобретения новых знаний – дискуссия на форуме портала. В компании принято, чтобы сотрудник самостоятельно изучал имеющуюся информацию. Недостающие сведения он может получить, обратившись к своему коучу. Если тот не знает ответа на вопрос, на форуме открывается новая тема, и «коллективный разум» находит решение.

Блог В российской розничной компании один из членов совета директоров ведет свой блог на корпоративном сайте. Он пишет все, что считает нужным, начиная от мыслей по поводу политической ситуации в стране и ее возможном влиянии на деятельность организации, заканчивая воспоминаниями о том, как начинал работу в ней 10 лет назад. На обновления в блоге (RSS) подписаны все желающие, а кадровый резерв в обязательном порядке.

В рекламном агентстве (Великобритания) коллеги собираются на brown bag lunches, чтобы обмениваться информацией и мнениями о последних прочитанных статьях, книгах, блогах. Название таких встреч (в переводе с англ.

brown bag коричневые бумажные пакеты, в которых сотрудники офисов приносят еду из дома, близлежащих кафе или магазинов) говорит об их неформальности. Обмен знаниями происходит за поеданием обеда прямо в офисе (это позволяет корпоративная культура). Креативный директор агентства может дать специальное задание отыскать информацию на определенную тему и обсудить ее на таком ланче. По данным Института развития персонала (CIPD), в Великобритании данный метод развития используют 52% компаний.

Подкаст В одной из российских IT-компаний (системном интеграторе) основа корпоративного тренинга по ведению переговоров – истории заключения ярких или сложных сделок. Это не просто описание кейса, сухое, лишенное эмоций, в формате ситуация-проблема-решение, а рассказ человека с диалогами, мыслями, сомнениями. На тренинге такие истории представляют либо сами авторы, либо тренер, ведущий занятие. Он говорит, что ему пришлось специально развивать навык сторителлинга, так как изложить события так, чтобы человек действительно проникся, непросто. Одни истории слушают, другие обсуждают, третьим необходимо прочитать, чтобы хорошо понять. Истории можно выкладывать в виде подкастов (аудио-файлов) на корпоративный сайт. Тогда аудитория расширяется до размеров всего персонала компании.

Применение данных технологий зачастую требует меньших затрат на обучение, создает собственную базу данных и совершенствует информационный процесс в организации. Весь накопленный опыт остается в организации и любой желающий может им воспользоваться или сгенерировать новый подход.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ОБЪЕКТ

ФОРМИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

А.В. Елисеев, Е.С. Тузов (студенты НГТУ) Уровень энергетического развития обусловлен уровнем мотивов и эмоций. Если у индивида нет энергии в необходимом количестве, то он не в силах многого сделать, независимо от того, насколько умным, компетентным или сознательным он является. Эмоциональный интеллект понимается как способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях. Зная и понимая эмоции, можно управлять ими. Другой аспект управления эмоциями – способность воспроизводить эмоциональные состояния, приводящие к успеху.

Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность осознавать эмоции, достигать и генерировать их так, чтобы содействовать мышлению, пониманию эмоций и того, что они означают и, соответственно управлять ими таким образом, чтобы способствовать своему эмоциональному и интеллектуальному росту. В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на неё влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чём нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это «здравый смысл». Принципы эмоционального интеллекта связаны с такими характеристиками, как эмпатия, осведомленность, равновесие, ответственность.

Существует несколько моделей EQ:

o интегративный подход К. Изарда;

o модель Р. Бар-Она;

o модель Д. Гоулмана.

В развитии эмоционального интеллекта лидеров Гоулман признает важными следующие его составляющие и связанные с ними навыки:

1. Личностные навыки:

Самосознание:

эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений;

точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей;

уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности.

Самоконтроль:

обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы;

открытость: проявление честности и прямоты: надежность. Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий;

воля к победе: настойчивое стремление улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества.

инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности;

оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи.

2. Социальные навыки:

Социальная чуткость:

сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам;

деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;

предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей.

Управление отношениями.

воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего;

влияние: владение рядом тактик убеждения;

помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений;

содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении;

урегулирование конфликтов: разрешение разногласий;

укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание социальных связей;

командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды.

Понятие эмоционального интеллекта ввели Питер Стайер и Джек Майер в 1990 году. Люди испытывали потребность в контактах, эмпатии и открытом общении. В этой новой предельно откровенной деловой атмосфере, где важен труд каждого, человеческие реалии будут значить больше, чем когда-либо прежде. В мире постоянно происходят грандиозные перемены. Технические новшества, глобальная конкуренция и давление со стороны институциональных инвесторов нарастают и становятся силами, побуждающими к постоянному изменению.

Появляются и другие реалии, которые еще больше повышают значимость эмоционального интеллекта. К примеру, организации периодически проводят волны кампаний по сокращению штатов, в результате чего основательно «усыхают».

На тех, кто оставался, возлагается большая ответственность и, естественно, они поневоле оказываются в зоне пристального внимания. Раньше работнику среднего уровня достаточно было уметь без труда скрывать вспыльчивость или застенчивость.

Теперь же на первый план вышли такие способности, как умение справляться со своими эмоциями, способность улаживать конфликты, работать в составе группы и вести за собой. Эти качества стали заметны и ценятся как никогда прежде.

Развитие EQ может быть полезно как рядовому сотруднику (например, специалисту (менеджеру) по продажам; преподавателю вуза и т.д.), менеджеру среднего звена (мотивация подчиненных, улучшения качества сервиса), так и высшему руководству (построение грамотной корпоративной культуры).

КОРПОРАТИВНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ КАК ИНСТРУМЕНТ

УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

И.В. Еремина (аспирант НГТУ) По прогнозам экспертов, Россию ожидает демографический кризис, который приведет к снижению численности трудоспособного населения на несколько миллионов человек. Это также приведет к росту конкуренции за талантливых сотрудников, лучших специалистов, а также росту затрат на привлечение и удержание персонала.

Чтобы сохранить рыночную конкурентоспособность, компаниям необходимо обладать талантами (сотрудниками, демонстрирующими высокую эффективность в работе и потенциал развития), удерживать их и управлять ими. Конкуренция на рынке труда за таланты чрезвычайно жесткая, поэтому большинство организаций используют корпоративные социальные сети (Enterprise Social Network – ESN) как нестандартные методы управления талантами.

Корпоративные социальные сети помогают улучшить количественные и качественные показатели бизнеса, выявить знания сотрудников компании и оценить «температуру» внутри нее. Корпоративная социальная сеть предназначена специально для бизнеса, помогает людям эффективно сотрудничать, а компании – успешно развиваться.

Инструменты для создания корпоративных социальных сетей позволяют производить подбор персонала, обучение, повышение квалификации и мастерства, тренинги; развитие и управление талантами; привлечение, удержание и мотивацию персонала; кадровый учет; учет рабочего времени; оперативное и стратегическое планирование; анализ и мониторинг персонала.

Использование социальной корпоративной сети дает ряд преимуществ:

• улучшение адаптации новых сотрудников;

• эффективная генерация новых идей и принятие решений;

• выявление скрытых талантов;

• быстрый поиск информации и экспертов по различным темам;

• улучшение доверия и связей;

• накопление знаний;

• переход к саморазвивающейся системе обучения;

• улучшение вовлеченности;

• улучшение коммуникации с руководством;

• повышает лояльность сотрудников;

• сбор мнений с помощью опросов и голосований.

Исследование, проведенное компанией McKinsey, утверждает, что повышение производительности труда с помощью социальных технологий в компании может достигать 25%.

По прогнозам компании Deloitte, к концу 2013 г. более 90% компаний из списка Fortune 500 проведут частичное или полное развертывание внутрикорпоративных социальных сетей, что на 70% больше, чем за 2011 г. На российском рынке ESN также набирают популярность, хоть и не настолько высокими темпами.

Результаты внедрения корпоративных социальных сетей за рубежом показывают резкий рост горизонтальных связей внутри коллектива, облегчающий поиск лидеров, скрытых талантов; ускорение адаптации; улучшение коммуникации внутри компании, продуктивности совместной работы и рост удовлетворенности сотрудников.

Основной ценностью корпоративных социальных инструментов является:

выявление лидеров, раскрытие талантов, расширение возможностей сотрудников, возможность поделиться накопленными знаниями, а также совместная работа в рамках одного предприятия.

Корпоративная социальная сеть как инструмент управления талантами:

• создает между людьми связи и укрепляет культуру постоянного усовершенствования умений и способностей, поднимает общую планку подготовленности, содействует вовлеченности и сохранению кадров;

• использует форумы для совместной работы и отбора кандидатов для построения лучшей системы преемственности с обширными резервами;

• помогает выявлять ключевых сотрудников, чей вклад значим для успеха организации, но не обнаруживается с помощью традиционных обзоров производительности и трудовой иерархии;

• обеспечивает обратную связь и мониторинг удовлетворенности, поддерживает и тестирует внедрение изменений;

• дает возможность осуществлять поиск «проблемных» сотрудников, лидеров мнений;

• ведет мониторинг проблемных форумов и чатов, оценку «градуса» проблемы;

• создает базу знаний по любым областям деятельности компании, актуальной даже с уходом ключевых сотрудников.

Набор инструментов управления талантами делает умения, навыки, опыт, карьеру, мотивацию сотрудников компании видимыми и управляемыми.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

Ю.С. Жигулева (студентка НГТУ) В настоящее время уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления крупными промышленными коллективами.

Данный феномен получил такое распространение, в первую очередь, из-за смены эпох, во время перехода от индустриального общества к обществу информационному.

Существует множество трактовок самого термина "инновации".

Термин «инновация» (от позднелат. innovatio, англ. innovation - нововведение) первоначально, еще в XIX веке, связывался с изменениями в культуре. В начале XX века данный термин получил распространение на технические усовершенствования и был воспринят экономической наукой.

Одним из важных факторов распространения любой инновации является ее взаимодействие с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии.

Если говорить об организации, то в настоящее время успехи в деятельности предприятий многие ассоциируют со знаниями, неразрывно связанными с инновациями и рассматривают их как один из важнейших ресурсов, которые требуют системы управления всем процессом получения, развития и преобразования знаний в коммерческий продукт с целью обеспечения преимуществ перед конкурентами.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания.

Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

Корпоративное обучение - это наиболее эффективная и перспективная форма бизнес - образования, позволяющая в сжатые сроки подготовить сотрудников, а так же руководящий состав любого предприятия к профессиональной работе в рамках данного направления бизнеса. Это инвестиции в будущее компании.

Успех компании, фирмы или коммерческого проекта сегодня определяется профессионализмом тех людей, которые его реализуют. Едва ли не каждый руководитель задумывается о повышении квалификации своих сотрудников чтобы компания работала эффективнее.

По мнению руководителей российских компаний, корпоративное обучение - одно из наиболее перспективных направлений бизнес - образования, так как обучение целой команды дает больший эффект, чем обучение отдельных специалистов. Корпоративные программы адаптируют стандартные бизнесдисциплины к реальным потребностям и ресурсам конкретной компании.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НПП «ГИКОМ» НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ

БАЗОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

С.Н. Заборин (ОАО «НИАЭП») Институт прикладной физики Российской академии наук (ИПФ РАН) был создан на базе нескольких отделов Научно-исследовательского радиофизического института (НИРФИ) Минвуза РСФСР в апреле 1977 года. Основатель и директор института на протяжении первых 25 лет его работы – академик А. В. ГапоновГрехов, с 2003 года институт возглавляет академик А. Г. Литвак. ИПФ был задуман и создан как институт широкого профиля, сочетающий фундаментальные и прикладные исследования в области физики плазмы, электроники больших мощностей, физики атмосферы, гидрофизики и квантовой электроники.

Разрабатываемые в ИПФ мощные генераторы миллиметрового диапазона – гиротроны – и полученные с их использованием результаты по взаимодействию мощного электромагнитного излучения с плазмой и веществом широко применяются в установках управляемого термоядерного синтеза. В кооперации с Научнопроизводственным предприятием «ГИКОМ» ИПФ РАН стал одним из мировых лидеров в создании гиротронов различного назначения. Теоретические и экспериментальные достижения в нелинейной и адаптивной оптике послужили основой для создания в ИПФ мощных лазерных систем, в том числе фемтосекундного лазерного комплекса петаваттного уровня мощности. Выполненные еще в 1960–1970-е годы пионерские исследования в области акустики привели к разработке новых высокочувствительных методов неразрушающего контроля и дефектоскопии; многолетний опыт работ в области прецизионных оптических измерений – к разработке и внедрению в клиническую практику целого поколения методов и приборов оптической биомедицинской диагностики;

масштабные экспедиционные исследования и уникальные разработки в области низкочастотной акустики океана – к созданию и внедрению в промышленность передовых средств гидроакустической метрологии и диагностики сложных виброактивных систем, к реализации когерентных методов сейсмоакустической диагностики высокого разрешения. Многие научные направления, активно развиваемые в ИПФ, связаны с обратными задачами дистанционной диагностики и томографии различных объектов. В последнее время в институте успешно начаты исследования по актуальным проблемам физики конденсированных сред и квантовой физики, аттосекундной физики, нанофотоники, моделированию построению нейроморфных систем, по разработке физических основ и технологий создания наноструктурированных материалов, по изучению катастрофических явлений в природных оболочках Земли (океане, атмосфере), разработке методов и средств нового поколения в области диагностики природных сред и сложных технических систем.

Институт имеет мощную экспериментальную базу и большой набор современных диагностических средств, позволяющих проводить как лабораторные, так и натурные эксперименты. Научные исследования обеспечивают более 1100 человек, среди которых около 450 человек научные сотрудники, в том числе 4 академика, 7 членов-корреспондентов РАН, 90 докторов и 197 кандидатов наук.

Средний возраст научных сотрудников в ИПФ – 47 лет.

Закрытое акционерное общество Научно-производственное предприятие «Гиком» (Гиротронные комплексы) (ЗАО НПП «Гиком») было образовано в 1992 году российскими специалистами, работающими в области физики плазмы и в области разработки и производства сверхмощных вакуумных СВЧ приборов, на базе Института прикладной физики Российской академии наук и ряда российских предприятий электронной промышленности, находящихся в Нижнем Новгороде и в Москве.

Основной областью деятельности НПП «Гиком» являются научные исследования, разработка, изготовление и продажа мощных и сверхмощных вакуумных СВЧ приборов мм-диапазона длин волн, преимущественно гироприборов, элементов квазиоптических линий передач мм-диапазона, различных измерительных приборов и специализированных источников питания, сверхпроводящих соленоидов, а так же отдельных элементов вакуумных СВЧ приборов.

Продукция НПП «Гиком» относится к уникальным изделиям высоких технологий, основана на собственных разработках, отличается высоким качеством и надежностью, находит применение в России, странах Европы, Северной Америки, Японии, Индии и Китае.

В НПП «Гиком» работают высококвалифицированные специалисты и рабочие различных областей радиофизики, электроники, специальных технологий.

Среди них 8 докторов наук, 37 кандидатов физико-математических и технических наук. НПП «Гиком» располагает современной производственной, технологической и испытательной базами, необходимыми для проведения эффективной исследовательской, производственной и коммерческой деятельности компании.

Управление деятельностью осуществляется центральным офисом, расположенным в Нижнем Новгороде, а также двумя филиалами, один из которых находится в Москве - НПП «Гиком-М», другой - в Нижнем Новгороде - НПП «Гиком-НН».

САЙТ ФОРУМА «MULTI-D «ENGINEERING» ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

СТУДЕНТОВ НГТУ В ОАО «НИАЭП»

С.Н. Заборин, В.П. Чалов (ОАО «НИАЭП») Сайт - современный и эффективный канал коммуникации с потенциальным потребителем. Возможности интернет-сайта позволяют в полной мере использовать все способы донесения информационного сообщения до пользователя.

Интернет сайт «Форума «Multi-D «Engineering 2013» разработан кафедрой географических информационных систем НГТУ им. Р.Е.Алексеева и специалистами ОАО «НИАЭП». Сайт выполняет несколько функций: информационно-имиджевую, маркетинговую, образовательную.

Цели сайта:

1. Предоставление нужной информации в дистанционном режиме.

2. Удалённая демонстрация потенциальным заказчикам объектов атомной энергетики.

3. Оперативные ответы на вопросы, формирование базы часто задаваемых вопросов.

Задачи сайта как информационно-имиджевого портала:

1. Создание мощного сервера для хранения информации на сайте.

2. Сбор и размещение информации на сайте о форуме.

3. Размещение на сайте научных журналов и публикаций, осуществление ответов на задаваемые вопросы.

Средствами достижения целей являются создание сайта путём привлечение квалифицированного персонала, привлечение персонала к сбору необходимой информации для размещения сайте, поиск специалистов, способных отвечать на вопросы посетителей сайта, сбор научной литературы для размещения на сайте.

Маркетинговые цели, преследуемые при создании сайта:

1. Формирование и поддержание имиджа ОАО «НИАЭП» как высокоуровневой инжиниринговой компании, обладающей всеми необходимыми ресурсами для лидерства в отрасли.

2. Получение контактов с потенциальными клиентами, содействие клиентам в поиске партнёров и заказчиков.

3. Представление компании на мировом рынке.

Компания ставит перед собой следующие маркетинговые задачи сайта:

1. Размещение информации на сайте о деятельности компании.

2. Создание многоязычного сайта для привлечение потенциальных заказчиков и поставщиков.

3. Организация форума Multi-D «Управление жизненным циклом сложных инженерных объектов», о также размещение всей необходимой информации о нём на сайте.

4. Создание регистрации участников форума на сайте.

Достижение маркетинговых целей сайта возможно с использованием следующих средств:

1. Продвижение сайта в интернете, а также с помощью форума Multi-D «Управление жизненным циклом сложных инженерных объектов».

2. Поиск квалифицированного персонала для перевода сайта на английский язык.

3. Привлечение потенциальных заказчиков и поставщиков для участия в форуме.

Сайт представляется современным информационно-обучающим инструментарием, так как он может открывать студентам следующие возможности:

1. Общение студентов с ведущими специалистами атомной отрасли.

2. Интеллектуальное сотрудничество, так как сами студенты смогут предлагать или продвигать свои инновационные идеи.

3. Привлечение студентов к работе над проектами в компании.

4. Размещение на сайте лекций ведущих специалистов атомной отрасли.

Сайт форума Multi-D «Engineering » отражает текущее состояние и перспективы атомной энергетики, позволяет отслеживать все последние достижения науки и техники в использовании мирного атома. Сайт форума Multi-D «Engineering» необходимо включить в структуру деятельности базовой кафедры НГТУ им. Р.Е. Алексеева в НИАЭП.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

С.В. Золотухин (слушатель Президентской программы) Обученный персонал предприятия – такое же конкурентное преимущество как, например, качественный сервис или широкий ассортимент продукции. В связи с эти направление краткосрочного бизнес-обучения персонала с каждым годом становится все более популярным и востребованным.

На сегодняшний день предприятия все больше осознают факт прямой зависимости своей конкурентоспособности от уровня подготовки персонала. Необходимость повышения квалификации продиктована требованиями прямой рыночной конкуренции и потребностью в оптимизации работы компании. С этим связано усиление интереса руководства к наиболее популярной форме обучения персонала – корпоративному обучению.

Создание любой системы обучения должно начинаться с разработки системы оценки персонала. Причем оценка должна содержать не только профессиональный уровень, знания, умения, их соответствие выполняемой работе.

Большое значение имеет личностная оценка сотрудника, показывающая его готовность воспринимать новое, развиваться. Поэтому необходимо решить, кого из сотрудников компании следует обучать.

Любого сотрудника можно отнести к одной из категорий:

I – могут и хотят учиться;

II – хотят, но не могут учиться;

III – могут, но не хотят учиться;

IV – не хотят и не могут учиться.

Из этой матрицы становится ясно, что из категории IV почти никого учить не стоит, вложения в них почти никогда не окупаются. Категорию III учить опасно и малорационально, так как при наличии потенциала отсутствует желание использовать его во благо компании. Категорию II учить возможно, но в определенных рамках и формах, соответствующих их возможностям к восприятию и использованию нового. Одна из наиболее рациональных форм обучения для данной категории – это обучение, направленное на систематизацию имеющихся знаний и опыта. И, наконец, категория I – в их обучение имеет смысл вкладывать ресурсы. Именно эта категория сотрудников дает максимальный возврат инвестиций в их обучение.

Сегодня корпоративное знание – это главное средство производства в любой организации. При этом его общая стоимость, как правило, превосходит стоимость всего остального движимого и недвижимого имущества предприятия. С уверенностью можно утверждать, что обучение и развитие персонала – это совокупность внутренних и внешних процессов наращивания основного капитала фирмы, которое в конечном итоге приводит к увеличению стоимости самого бизнеса.

Рассмотрим организацию корпоративного обучения на примере «компетентного подхода к развитию менеджмента».

Компетентностный подход основан на первоначальном определении организационных потребностей руководителя структурного подразделения. Этапы строительства организации корпоративного обучения:

1. Выявление организационных потребностей в обучении (это разрыв между реальной и желаемой результативностью). Создание корпоративной системы компетенций – описание профиля каждой должности. Профиль должности – это индивидуально (под конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха компании.

2. Постановка целей обучения. Формулировка целей должна отвечать SMART-критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени. Чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:

• как результаты обучения;

• выражение в действиях участников, которые преподаватель (а затем и непосредственный руководитель) может надежно опознавать.

3. Определение содержания, форм и методов обучения:

• обучение в процессе работы;

• корпоративные системы дистанционного обучения;

• специально организованные учебные мероприятия.

4. Выбор или подготовка преподавателей / тренеров. При выборе тренеров-консультантов следует руководствоваться следующими требованиями:

• личная харизма;

• коммуникативные компетенции;

• практический опыт работы по преподаваемой специальности;

• методическая подготовка;

• навыки преподавания.

5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению. Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен, что:

• сотрудник хочет пройти обучение;

• планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития;

• сотрудник точно сформулировал цели своего обучения;

• сотрудник готов воспринимать знания, чтоб применять их на практике;

• сотрудников готов отчитаться за пройденное обучение;

• сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения;

• сотрудник знает, что после прохождения обучения его результативность труда должна увеличиться.

6. Проведение обучения. Независимо от формы, сам процесс будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:

• получение информации: сотруднику сообщают о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна быть проиллюстрирована;

• обработка на практике: сотруднику предлагается самому выполнить то или иное действие, в соответствии с приобретенными им знаниями;

• система контроля: позволяет оценить усвоение знаний и правильность выполнения действий;

• обратная связь: сотруднику сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки и рекомендуется обратить внимание на ошибки.

7. Оценка эффективности обучения. В практике корпоративного обучения для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:

• реакция;

• усвоение;

• поведение;

• результаты.

8. Обеспечение позитивного переноса. Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:

• преподаватель должен, выбирая методы обучения, обеспечить максимально широкие возможности для отработки и применения полученных знаний и умений;

• обучаемый должен сам проявлять инициативу в применении новых знаний, технологий и алгоритмов в своей работе;

• организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения.

Организация корпоративного обучения обязательно должна быть формализована в организационно-распорядительную документацию и локальные нормативные правовые акты предприятия.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

Йапи Шокогое Лоренс Вилли (Республика Камерун) В современных условиях предприятие является основным звеном рыночной экономики, поскольку именно на этом уровне создаются нужные обществу товары, оказываются необходимые услуги. Предприятие как юридическое лицо имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям создания предприятия, предусмотренным в уставе предприятия.

В настоящее время каждое предприятие должно обращать внимание на инновационные технологии управления в корпоративном обучении. Они используются и взаимодействуют со знаниями из областей техники, экономики и экологии, социальной психологии и социологии, фундаментальных и прикладных наук, теории и практики, производства и управления им, стратегии и тактики. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений и конкретных мер по их реализации.

В настоящее время в Камеруне есть несколько крупных компаний, таких как компания CAMLAIT. Основана в 1972 году. Она занимается производством йогуртов.

Но CAMLAIT создавалась для того, чтобы обслуживать всю страну, а также страны Центральной Африки. Она совершила несколько преобразований. Компания нацелена на внедрение инновационных технологий, стремится к созданию выигрышных решений как для потребителей, так и для компании.

Особое внимание CAMLAIT уделяет постоянному совершенствованию технологий производства. Это достигается путем импорта технологий и знаний. Она отправила свой персонал получить необходимые знания в Европу.

Стратегия поддержания качества продукции CAMLAIT базируется на производстве от сырья до готовой продукции. Производство сырья осуществляется квалифицированным персоналом. Сейчас она производит не только йогурты, но и соки и молоко. Она успешно развивается в этой сфере.

Успех CAMLAIT кроется в постоянном анализе тенденций рынка и учете запросов потребителей. Для осуществления этого были созданы информационный центр и дизайнерское бюро, расположенные в разных городах страны. Развитая сеть позволяет своевременно учитывать изменения, происходящие на рынке и разрабатывать продукцию, соответствующую современным требованиям.

Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МОДЕЛИ

КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА

ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ ЗАО ТОРГОВЫЙ ДОМ

«НИЖЕГОРОДСКИЙ МАСЛО-ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ»

Е.И. Казаченко (магистр НИУ ВШЭ) В последнее десятилетие наблюдается постоянный рост внимания к прогнозированию и оценке эффективности работы персонала компаний. Часто в этой связи HR-менеджеры употребляют термин «компетенции».

Компетентность определяют как способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов. Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов, стандартов поведения, наблюдающихся в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией, которые объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

Корпоративная модель компетенций – подход, когда компетенции разрабатываются под конкретную компанию. В корпоративной модели выделяется три уровня компетенций: корпоративные (или базовые); профессиональные (или функциональные); управленческие (или менеджерские).

Управленческая компетенция - интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения.

Некоторые нижегородские организации разрабатывают и успешно применяют модели компетенций на протяжении многих лет (ОАО «ГАЗ», «Сбербанк», «КомМаш», «НИПОМ», «НИАЭП» и др.). Подход, основанный на модели компетенций, позволяет увязать в единое целое управление человеческими ресурсами в компании.

ОАО «Нижегородский масло-жировой комбинат» - один из лидеров масложировой отрасли России и СНГ. О создании модели компетенций в компании задумались ещё в 2007 г. Целью проекта определили выявление кадрового резерва и получение объективной информации об уровне развития компетенций у сотрудников компании, основанной на конкретных проявлениях в поведении.

Проведенный в 2012 Assessment Centre показал, что высококонкурентный масложировой рынок обуславливает необходимость актуализации и доработки модели корпоративных компетенций.

Модель компетенций, разработанная для сотрудников Департамента обслуживания клиентов ЗАО ТД «НМЖК», позволяет по новому взглянуть на управление эффективностью работы сотрудников, рассматривать управление человеческими ресурсами при подборе, адаптации и обучении персонала, а также оценке исполнения работы и планировании карьерного роста как неразделимый процесс.

Благодаря реализации проекта произошли следующие изменения: сформирована взаимосвязь человеческого капитала, стратегии и результатов работы предприятия, поскольку стратегическое значение опыта и знаний постоянно возрастает; устранена негибкость, характерная для моделей, основанных на понятии «работа»; ядром организации деятельности стала компетентность; изменились требования к основам спроса и предложения кадров, породив внутренний рынок индивидуальных компетенций и профиля (профессионального «портрета») работника, так как ответственность за улучшение профиля лежит сегодня на каждом работнике и побуждает его стремиться к этому.

ОПЫТ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И ИНСТИТУТА НАСТАВНИЧЕСТВА

В РЕГИОНАЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ МЕДИЦИНСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

В ОАО «ГОРЬКОВСКАЯ ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА»

А. Калугин (студент НГТУ), В.В. Святов (доцент НГТУ) В системе здравоохранения России происходит реформирование. Обновляется законодательство в области здравоохранения, постепенно осуществляется переход всей системы на страховой принцип оплаты медицинских услуг, оптимизируются расходы на содержание медицинских учреждений. В связи с этими переменами интересны процессы реформирования ведомственных медицинских учреждений. Своеобразие ведомственной медицины в том, что, с одной стороны, это пока дотационные учреждения, как и муниципальные клиники; с другой стороны, финансируют их коммерческие предприятия, имеющие опыт хозяйствования, учёта расходов и получения прибыли.

В процессе реформирования решающее значение имеет менеджмент.

Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами: люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т.е. человеческий фактор. Таким образом, управление персоналом становится неотделимой частью управления организацией.

Подготовка специалистов для НУЗ «РЖД» имеет определённые особенности. В программы обучения включены, например, вопросы железнодорожной медицины и экспертизы профессиональной пригодности, вопросы медицинской помощи при устранении последствий аварий и террористических актов. С учетом этих требований кафедрой железнодорожной медицины Российской академии путей сообщения проводятся циклы повышения квалификации и тематического совершенствования. За 2010 – 2013 годы на кафедре прошли обучение восемьсот специалистов учреждений здравоохранения компании.

Специфика труда определяет качественный состав работников РДМО на ГЖД:

• 4677 человек имеют высшее и среднее медицинское образование;

• 70% состава – женщины;

• начальник РДМО на ГЖД В.А. Старостин – кандидат медицинских наук; ещё 9 человек из аппарата управления имеют высшее медицинское образование.

В области кадровой политики есть проблемы. Персонал стареет, приток молодых специалистов относительно невелик. Это означает, что, несмотря на то, что на базе железнодорожных клиник работают кафедры медицинских вузов и проходят практику студенты, не проводится работа по созданию привлекательного образа НУЗ РДМО на ГЖД для молодёжи.

В РДМО на ГЖД, как и в других подразделениях ОАО РЖД, уделяют много времени и средств для создания стабильного, постоянного коллектива;

преемственности, видимых перспектив личностного и профессионального развития. Основные направления:

• аттестация;

• обучение;

• повышение квалификации;

• переподготовка;

• внедрение информационных технологий;

• повышение качества медицинского обслуживания железнодорожников и их семей;

• повышение ориентированности на клиента и подготовка к новым условиям работы в связи с принятием Закона о здравоохранении;

• социально-психологическая работа с персоналом.

В ОАО РЖД уделяют большое внимание обучению персонала новым технологиям и методикам. Это позволяет, с одной стороны, оптимизировать в сфере железнодорожной медицины количество медперсонала, с другой стороны, облегчить труд медицинских работников и специалистов управления.

Особая роль в решении задач железнодорожного здравоохранения отводится совместной деятельности врачей-практиков и научных работников кафедр. В НУЗ на ГЖД базируются 15 кафедр шести высших медицинских учебных заведений. В дорожной клинической больнице работают кафедры терапии и кардиологии, неврологии, хирургии, травматологии, ортопедии и нейрохирургии, пульмонологии и клинической аллергологии, урологии. Научные работники кафедр вносят свой вклад в повышение уровня обслуживания железнодорожников: проводят консультативные приемы, обходы больных, операции и лечебно-диагностические манипуляции, экспертизу медицинской документации, оказывают экстренную и плановую помощь на линии.

Студенты проходят практику в подразделении. Многие из них становятся потом врачами дорожных больниц и поликлиник, но и отток молодых велик, особенно на первом-втором году работы.

Ежегодно организуются научно-практические конференции врачей, семинары, конференции и мастер-классы с участием сетевых специалистов по стоматологии, офтальмологии, абдоминальной хирургии, травматологии и ортопедии.

За последние четыре года в РДМО на ГЖД подготовлено около 200 публикаций (в том числе в центральной и зарубежной печати), 15 методических рекомендаций и пособий, 110 информационных писем для линейных учреждений, защищены 2 диссертации на соискание ученой степени кандидата медицинских наук.

Проводится обучение медперсонала новым технологиям, обучение работе на новом оборудовании. Медперсонал проходит стажировку, специализацию и повышение квалификации в лучших клиниках страны.

Медперсонал проходит обучение по программе «Медицина катастроф и ЧС». В последнее время, к сожалению, это стало актуально – наряду с ЧС техногенного характера, железнодорожный транспорт является весьма уязвимым и доступным объектом для совершения различного рода террористических актов, приводящих к тяжёлым медицинским последствиям.

ОАО РЖД финансирует обучение в вузах и колледжах детей своих сотрудников с условием работы после окончания учёбы в подразделениях предприятия.

Большое внимание уделено обучению руководителей и специалистов бизнес-технологиям. С июня 2012 года регулярно проводится обучение руководителей и специалистов экономического блока РДМО по программе «Инструменты и методы экономического анализа конкурентоспособности медицинской организации».

Научные конференции и практические консультации часто проводятся онлайн, это даёт практический результат, экономит время и сокращает расходы на командировки.

В компании разработан комплекс интерактивных занятий для медперсонала. Специалистами-психологами НУЗ ОАО «РЖД» на Горьковской железной дороге проводятся социально-психологические тренинги для руководящего состава, врачебного и среднего медицинского персонала.

С врачебным персоналом проводятся занятия, нацеленные на изучение врачебной этики, требований этикета по отношению к пациенту, вопросов коллегиальности врачей, этических требований к распространению информации и рекламе, конфиденциальности врачебной информации. Средний медицинский персонал осваивает вопросы этического кодекса медицинской сестры России, авторитетности профессии, взаимоотношений с руководителями и коллегами.

Тематика занятий охватывает как проблемы повышения качества обслуживания пациентов, так и отдельные вопросы для разных групп сотрудников по развитию клиентоориентированности организации.

Управленческий персонал учреждений дополнительно изучает психологические особенности личности руководителя; техники повышения авторитета, понятие психологической пригодности к руководящей и организаторской деятельности.

Важной темой является обсуждение значения эмоционального состояния во взаимодействии с пациентами, особенностей общения с тяжелобольными и умирающими.

Для оценки эффективности проводимой работы сотрудниками региональной дирекции медицинского обеспечения на Горьковской железной дороге проводится анкетирование пациентов подведомственных учреждений здравоохранения с целью изучения удовлетворенности качеством оказываемых медицинских услуг. По результатам анкетирования около 70 процентов респондентов указывают на улучшение качества обслуживания и культуры общения.

78 процентов участников исследования отмечают высокий профессионализм медицинского персонала, 59 процентов – внимательное и заботливое отношение к себе, 74 процента – доверие к врачам и медицинским сестрам.

Особое внимание в проведении тренингов придается вопросам стресса и его последствий в работе с пациентами и техникам регуляции эмоционального напряжения. Благодаря социально-психологическим тренингам у сотрудников учреждений здравоохранения формируется позиция принятия направленности на пациента, они получают эффективный инструментарий профессионального взаимодействия в различных ситуациях, навыки выявления ожиданий и технологии удовлетворения потребностей пациентов.

Вместе с тем, по ходу занятий наблюдается развитие качеств, способствующих эффективному взаимодействию. Так, наблюдается повышение активности жизненной позиции, уверенности в возможности влиять и изменять ситуацию, убежденности в положительном использовании собственного опыта в трудных ситуациях.

Понятие наставничества вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но ничего более эффективного, чем закрепление молодого специалиста за опытным сотрудником, не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения.

При вторичной адаптации прикреплённость к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросами к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели к руководству.

КОРПОРАТИВНОЕ ТРЕНЕРСТВО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ OBI)

Ю.М. Кашина (студентка НГТУ) В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков персонала способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха этой организации. Как следствие обучение и развитие персонала стало важной частью корпоративной культуры. Во многих компаниях решение этой непростой задачи лежит на плечах корпоративного тренера.

Компании ставят перед корпоративными тренерами следующие цели:

• профессиональное развитие персонала своей компании - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности;

• профессиональное обучение персонала своей компании - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

В системе методов корпоративного обучения особое место принадлежит бизнес-тренингу. В Россию бизнес-тренинги привезла Кэндис Хенли в 1989 году.

Популярность тренинга как формы обучения основана, прежде всего, на грамотном использовании тренерами знаний об особенностях человеческого восприятия. «Традиционная» модель обучения предлагает готовые информационные концепты, пренебрегая подчас личным опытом и индивидуальной позицией обучающихся. Тренинг же создает коммуникативную среду, в которой есть место голосу каждого участника – и именно опыт обучающихся является «топливом» тренинга.

Применяя для решения практических тренинговых задач свои уже имеющиеся навыки и знания, участники имеют возможность ясно увидеть и осознать свои сильные и слабые стороны, адекватно оценить уровень своей профессиональной квалификации, наметить пути развития ключевых навыков. В ситуации тренинга, каждый участник может усовершенствовать свои умения, обогатить свой арсенал приемов, методов, подходов, техник, применяемых в работе. Тренер, управляющий процессом освоения новых моделей поведения, заботится об эффекте обучения для каждого участника, контролирует «эмоциональную температуру» контактов, поощряет обмен опытом и конструктивную (созидающую) обратную связь участников друг другу.

Грамотная организация системы обучения персонала может принести компании ряд преимуществ (рост производительности труда; ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности; снабжение сотрудников нужными знаниями прямо на рабочих местах;

более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям, внутренний рекрутинг).

Основная цель корпоративного обучения - обеспечение персонала необходимыми знаниями и навыками для достижения бизнес-целей компании. Процесс корпоративного обучения и развития персонала должен быть постоянным и непрерывным.

Все тренинги можно разделить на: коммуникативные, личностного роста, бизнес-тренинги.

Компания OBI - это одна из ведущих европейских компаний, работающая в секторе товаров DIY (Do-It-Yourself, «сделай сам»). В настоящий момент в 13 странах Центральной и Восточной Европы работают более 565 гипермаркетов OBI. Общий товарооборот компании в 2010 составил более 6,2 млрд евро, а персонал компании насчитывает 40000 сотрудников. Цель OBI – лидерство на рынке. Концентрируясь на Центральной и Восточной Европе, Россия и Украина, как основные растущие рынки, являются ключом к стратегии развития. Одним из главных направлений бизнес-экспансии группы компаний OBI является Россия.

Основная составляющая успеха OBI – эффективная работа сплочённой команды. Сотрудников OBI объединяет стремление побеждать. В OBI стремятся создать корпоративную культуру, способствующую обмену опытом на международном уровне и развитию потенциала своих сотрудников.

В компании OBI ведется внутрикорпоративное обучение по двум основным направлениям:

1. Обучение сотрудников гипермаркетов. Три направления:

• программы личностного роста и развития личностных качеств;

• программы развития профессиональных качеств;

• программы развития технических знаний и навыков.

2. Обучение сотрудников центрального офиса.

В OBI институт внутренних корпоративных тренеров существует с 2007 года, но потребности бизнеса в обучении выросли, и компания решила дополнительно инвестировать в развитие внутреннего тренерства.

Практика корпоративного обучения в компании OBI не стоит на месте и развивается вместе с компанией. Современные требования и запросы бизнеса потребовали нового единого подхода к разработке, проведению и качеству тренингов. Компании необходимо готовить и развивать корпоративных тренеров.

Программа развития внутренних корпоративных тренеров приведет компанию OBI к улучшению организации системы обучения персонала. Выбранная программа для подготовки корпоративных тренеров OBI направлена на развитие и обучение самого тренера, увеличение его мобильности, пластичности, развитие управленческих и лидерских качеств, формирования стиля, расширения круга возможностей и приобретение реальных инструментов для работы в своей компании.

Программа разработана и структурирована так, чтобы навыки, технологии, знания, приобретенные в процессе обучения, корпоративный тренер мог применить для решения своих основных задач.

Тренеры отлично усваивают и затем на практике применяют полученные знания. Подготовка собственных корпоративных тренеров является экономически выгодной для компаний с большим штатом сотрудников.

На сегодняшний день основной недостаток бизнес-тренингов состоит в том, что они построены преимущественно на западном опыте и подходе к ведению бизнеса, которые в России работают далеко не всегда.

ОБУЧЕНИЕ В КОМПАНИИ МЕРА: ОТ УЧЕБНОГО ЦЕНТРА

ДО КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА

–  –  –

МЕРА - группа компаний в России и Восточной Европе в области разработки телекоммуникационного ПО. Она входит в список 100 лучших аутсорсинговых компаний в мире. На данный момент времени МЕРА - это 1600 рабочих мест, 1500 программистов с ежегодным ростом численности в 20-30%.

МЕРА инвестирует средства в сотрудников и корпоративную культуру, в создание учебного центра НИИТ, в системы управления, в помещения и инфраструктуру, в Бизнес-инкубатор МераЛабс. Учебный центр компании с 1998 года занимается подготовкой IT специалистов. С 2004 г. учебный центр стал Нижегородским Институтом Информационных Технологий (НИИТ). Основным направлением деятельности центра является подготовка специалистов и повышение квалификации в области IT и телекоммуникаций. В год проходит обучение около 500 человек, существует более 400 курсов по IT-телекоммуникациям. Длительность обучения составляет от 2 месяцев до года. Программы могут быть от 100 до 500 часов. Существует совместная программа ВШЭ - компании МЕРА - НИИТ, подразумевающая курсы для специалистов телекоммуникационных и сотовых компаний, повышение квалификации сотрудников компании МЕРА. Все преподаватели работают в реальных ITпроектах, имеют большой опыт в практической разработке ПО. НИИТ располагает современной компьютерной техникой, комфортными условиями.

НИИТ предлагает корпоративные курсы по направлениям:

• информационные технологии;

• телекоммуникации, сотовая связь;

• менеджмент;

• иностранный язык

Знания, которые могут быть получены в ходе данных программ:

• основы организации данных и алгоритмизация;

• программирование C/C++;

• архитектура компьютера. ОС и сети;

• сетевые протоколы и приложения;

• методы и средства защиты компьютерной информации;

• программирование на языках высокого уровня;

• управление качеством ПО;

• межличностная коммуникация;

• английский язык.

Преимущества данного обучения:

• трудоустройство выпускникам, успешно прошедшим обучение;

• диплом бакалавра государственного образца;

• программа обучения соответствует европейским стандартам;

• стажировки в компании МЕРА во время обучения (возможность зарубежных командировок - Англия, Канада, Швеция, Франция);

• возможность совмещения обучения и работы со II–III курса;

• обучение платное.

В Компании МЕРА существуют следующие направления обучения:

1. Обучение всех новых сотрудников (первые 3-4 месяца), включающее в себя тренинги по технологиям, языкам программирования, сетевым протоколам, сетям связи, ОС etc, программы адаптации (softskills) и английский язык.

2. Развитие действующих сотрудников, представляющее собой открытые тренинги по новым актуальным технологиям, участие в конференциях, тренинги для менторов, английский язык.

3. Кадровый резерв.

4. Повышение квалификации менеджеров, представляющее собой тренинги (100 академических часов на группу) по функциям и навыкам руководителя, ситуационному руководству, психологии в управлении, переговорам, внутренние семинары (Agile, качество, мотивация, time-менеджмент и т.д.).

ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА»

–  –  –

ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» – российский разработчик и производитель инновационных профессиональных средств по уходу за полостью рта.

Специализация ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» – создание качественных, не имеющих аналогов в мире, продуктов для профессионального ухода за полостью рта. Разработкой уникальных составов занимается собственная научная лаборатория и R&D-центр.

ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» уделяет особое внимание подготовке и обучению персонала, основной целью которого является развитие у высококвалифицированных и высокопрофессиональных кадров тех компетенций, которые необходимы для реализации стратегии компании.

Индивидуальные/личностные компетенции:

1. Профессионализм. Наличие большого успешного профильного опыта, постоянное стремление повышать квалификацию.

2. Амбициозность и здоровый перфекционизм. Инициативность. Совпадение жизненных ценностей человека и ценностей компании.

3. Доброжелательность, позитивность, жизнелюбие. Тактичное и партнёрское взаимодействие с коллегами. Быстрое восстановление после ошибок.

Менеджерские компетенции:

1. Умение управлять командой – ставить задачи, распределять ответственность, отслеживать своевременность исполнения, мотивировать, вдохновлять, создавать возможности для проявления способностей и роста, саморазвития. Харизматичность, чёткие распоряжения. Лицо лидера – его коллектив, команда. Личность лидера чрезвычайно значима.

2. Влияние и умение убеждать, создавать и поддерживать атмосферу для сотрудничества, взаимовыгодных решений.

3. Настойчивость, воля, достижение результата. Видение препятствий и готовность к ним.

4. Планирование. Определение приоритетов и воплощение задач в планы действий, ранжирование задач. Умение научить этому своих подчинённых.

Профессионально-технические компетенции

1. Ориентированность на результат. Исключение ненужной работы, бессмысленных повторений, брака в коммуникациях, делах и мыслях. Ответственность.

2. Глубокие профессиональные знания и навыки согласно должности.

Каждый сотрудник, занимающий руководящую должность, пишет индивидуальный план развития (ИПР). На основании этого плана и результатов оценки формируется кадровый резерв компании. Составляется график обучений и индивидуальный план работы с каждым сотрудником.

Для того чтобы ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» развивалась и была эффективна, персоналу необходимо овладеть знаниями и практическими навыками по основным блокам лидерского мышления, научиться применять их в своей работе, повышать уровень управления через овладение знаниями и навыками стратегического менеджмента. Регулярное совершенствование навыков ведения сложных переговоров и навыков по оценке эффективности операций. Для достижения этих целей, в компании в 2013 году был составлен планграфик проектов обучения персонала (рис. 1).

–  –  –

Компания IT-Relax функционирует на российском рынке с 2007 года. Она является частной специализированной IT-компанией, предоставляющей нижегородским организациям услуги IT-аутсорсинга. Изначально компания состояла из 4-х человек, которым удалось быстро поднять авторитет организации, обзавестись крупными постоянными клиентами. Соответственно, и сама компания расширилась. В настоящее время штат IT-Relax состоит из 10 человек.

Следствием стремительного расширения компании и увеличения численности сотрудников стала проблема возросших издержек на устранение некачественной работы персонала. Посчитав эту проблему временной, руководство компании не сразу приняло меры по устранению причин возникновения данных затрат.

Специфика деятельности IT-Relax изначально предполагает наличие профильного образования у нанимаемых сотрудников. Поэтому нельзя предполагать, что в некачественной работе сотрудников виновна их неквалифицированность. Средний стаж работы сотрудников в организации – 3 года. Высшее образование имеет половина сотрудников. Средний возраст сотрудников – 25 лет.

Стабильное пятилетнее существование компании на рынке IT-услуг побудило руководство к развитию организации, повышению производительности труда и увеличению прибыли. Анализ работы предприятия выявил слабую мотивацию персонала к улучшению качества работы.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации могут быть материальными и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

В компании работники имели строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также премию по времени присутствия на работе, в связи с этим на заработной плате никак не отражалось качество и количество работы сотрудника.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованным в улучшении показателей работы IT-Relax являлся руководитель, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности их работы было явно недостаточной.

Предполагалось, что после введения почасовой системы оплаты труда производительность работы увеличится. В данном случае учитывалось время, проведенное сотрудником за работой, и его квалификация.

Но так как подобная система оплаты труда опирается на ответственность каждого сотрудника, после ее внедрения был обнаружен один большой недостаток – сотрудники умышленно растягивали рабочее время, выполняя ту же самую работу на более длинный промежуток времени. В результате расходы на оплату труда увеличились, а производительность труда сотрудников понизилась.

После проведения более тщательного анализа работы персонала было принято решение, что наиболее приемлемой для данной компании может стать модель премирования, основанная на коэффициентах трудового участия (КТУ) каждого сотрудника, позволяющая оценить его вклад в общее дело компании.

При расчете КТУ учитывается значимость производственной деятельности сотрудника для всего технологического процесса предприятия, объем выпускаемой продукции и работ, а также выполнение им установленных заданий и программ, состояние трудовой дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям и т.д.

Для разработки более совершенной системы оплаты труда на базе коэффициентов трудового участия каждого сотрудника отдела нужно понимать, что эффективность применения КТУ во многом зависит от зрелости коллектива, соблюдения гласности, активного участия всех его членов в решении вопросов морального и материального стимулирования. Поэтому к разработке новой системы были привлечены сами сотрудники организации.

Суммарный КТУ был приравнен к 10 баллам, разработан КТУ для каждой отдельной должности. При разработке принимались во внимание цель, задачи, функции подразделения, должностные инструкции сотрудников. Были установлены контрольные точки, по которым возможно было определить результат работы каждого сотрудника.

В дополнение к материальной части стимулирования персонала было введено нематериальное стимулирование, которое ранее ограничивалось устной похвалой со стороны руководства.

С нововведенной системой оплаты труда IT-Relax успешно работает уже более одного года. Учитывая факт прозрачности системы, ее относительной гибкости, а также принятия участия в ее разработке самих сотрудников, проделанная работа и внесенные изменения кардинально поменяли отношение работников к своим обязанностям.

Сотрудники, осознавая свою значимость и нужность компании, выполняют работу ответственно и дорожат своим рабочим местом. Так как качество работы стало основным фактором величины заработной платы, производительность труда работников значительно возросла.

Еще одним несомненным плюсом введенных изменений стало повышения уровня образования сотрудников. Так как величина их заработка теперь зависит только от качества их работы и квалификации, многие сотрудники поспешили заняться самообразованием. Управленческий персонал и специалисты отдела регулярно посещают курсы и тренинги по повышению квалификации, получая престижные сертификаты и компетенции в сфере IT.

Следующим шагом компании может стать дополнительное материальное стимулирование сотрудников в виде надбавок за повышение квалификации, а при возможности и оплаты обучения своих сотрудников.

В данном случае изменения в системе оплаты труда простимулировали сотрудников к повышению качества своего образования. Это скорее исключение из правил. Так как сфера IT многопрофильна, на современном рынке достаточное количество материально доступных обучающих программ. На практике управленцам чаще всего приходится дополнительно стимулировать сотрудников к обучению, частично или полностью оплачивая его. Но, несомненно, уровень образованности сотрудников положительно влияет на производительность труда организации и работы предприятия в целом.

ПОДГОТОВКА КАДРОВ ДЛЯ БЛОКА УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ

В ОАО «НИАЭП»

–  –  –

Цель работы блока по управлению стоимостью – обеспечение строительства энергоблоков АЭС в рамках установленной предельной стоимости и развитие методологии управления стоимостью и ценообразования. Организационная структура блока включает управление стоимостью, ценообразованием и коммерческое управление.

Функции:

• оценка стоимости, бюджет, лимит;

• контроль исполнения лимита;

• контроль закупок;

• разработка индексов, расценок, мониторинг цен;

• методология, автоматизация;

• управление рисками.

Блок по управлению стоимостью сталкивается с такими кадровыми проблемами, как:

• трудность подбора персонала;

• проблемы на стыках со сторонними бизнес-процессами;

• необходимость длительной адаптации и обучения новых работников;

• недостаточные темпы роста (поддержание требуемого уровня) компетенций работающих.

Основными направлениями развития системы обучения в блоке по управлению стоимостью являются внешние семинары, внутреннее обучение, наставничество, оценка персонала.

Ожидаемый результат построения системы подготовки кадров для блока управлению стоимостью, направленной на обеспечение блока кадрами со стороны, постоянное совершенствование работающих, обеспечение возможности роста блока, повышение качества работы блока, производительности выполняемых работ, снижение стоимости строительства, пополнение кадрового резерва в том числе и для других подразделений.

ВЛИЯНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ СОТРУДНИКА НА ЕГО МОТИВАЦИЮ

А.В. Кривушкина (слушатель Президентской программы) Нет ничего опаснее для руководителя, чем иметь в своей команде некомпетентный, равнодушный и немотивированный персонал. Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата.

Мотивы, которые движут человеком, всегда индивидуальны и меняются со временем. Поэтому руководитель должен стремиться к работе по индивидуальному принципу мотивации и работать с этими факторами постоянно.

В настоящее время в России наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может быть и речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Для совершенствования системы управления персоналом с четко действующим механизмом мотивации следует, прежде всего, понять причины, влияющие на поведение человека в той или иной ситуации, причины тех или иных поступков, которые, в первую очередь, являются проявлением его сложной и на первый взгляд противоречивой натуры.

ООО «Сервисный центр» является правопреемником комплекса технических служб «Горьковского автомобильного завода» и корпоративным поставщиком услуг по капитальному ремонту промышленного оборудования «Группы ГАЗ». Система управления предприятием построена на принципах централизации.

Деньги – необходимая потребность каждого человека, но утверждение, что материальное поощрение – лучший способ влиять на поведение и эффективность сотрудника, весьма спорно. Заработная плата, конечно, важна для привлечения и удержания персонала. Бонус, определенный на основе справедливой оценки, – для ощутимой демонстрации значимости сотрудника и поддержания его веры в компанию. Но вряд ли они будут определяющими факторами в мотивации всех или большинства сотрудников.

В отношении каждого конкретного сотрудника вопрос мотивации нужно рассматривать отдельно – в зависимости от его квалификации, амбиций, личностных потребностей инструменты мотивации должны быть различны. Для кого-то важно публичное признание, а для кого-то – возможность дополнительного обучения и развития, участие в новых проектах или посещение профессиональных конференций, для кого-то – продвижение по службе, а для кого-то – денежные выплаты.

В ООО «Сервисный центр «Группа ГАЗ» оплата труда производится на основании «Положения по оплате труда персонала». Для разных групп сотрудников установлены разные системы оплаты труда. Система материальной мотивации на предприятии производится на основании разработанных положений, регламентирующих применение стимулирующих надбавок и премий.

Труд рабочих-повременщиков и рабочих-сдельщиков оплачивается за отработанное время по тарифным ставкам и за произведенную продукцию или работу по сдельным расценкам. Для рабочих по подготовке производства, специалистов и служащих устанавливаются оклады в соответствии со штатным расписанием. Для топ-менеджеров и ключевых сотрудников существует контрактная оплата.

Изменение должностного оклада сотрудника происходит при повышении квалификации (категории), производительности труда и при переводе на другую должность с оформлением дополнения и изменения к трудовому договору.

Основанием для изменения должностного оклада является значительное повышение уровня квалификации, профессионального уровня на основе знаний, полученных в процессе обучения (в вузе, на курсах повышения квалификации, при других формах обучения), достаточный стаж работы, повышения функциональной нагрузки, совершенствования структуры управления. Персонал, который получает необходимые производственные знания, навыки, получает более высокую заработную плату.

В организации уделяется большое внимание развитию персонала. Обязательное обучение производится регулярно. Для развития обучения разработан «Корпоративный портал». На данном портале размещены курсы, которые возможно пройти самостоятельно. Например, Курс «Основы производственной системы», «Основы бережливого производства», «Мастер делового письма».

«Основы экономики», «Учимся работать в Microsoft», «Общение по телефону»

и т.д., а также узконаправленные курсы. Дистанционное обучение позволяет экономить денежные средства предприятия. Более детальное обучение производится на базе «Корпоративного университета» или на выездных семинарах.

Несмотря на то, что на предприятии внедрена система материального стимулирования персонала, функционирует система нематериальных поощрений, большое внимание уделяется развитию персонала, в комплексе система работает неидеально. Исходя из опросов, проведенных в организации, большинство сотрудников не вполне довольны проводимыми мероприятиями и оплатой труда.

Управление компании внесло огромный вклад в систему развития и мотивации персонала, к сожалению, она пока несовершенна и нуждается в дополнениях и корректировках. Очевидно, что даже при внесении изменений, недовольные сотрудники будут существовать, но их количество значительно уменьшится.

Работа по внедрению системы мотивации персонала начата предприятием в 2010 году и довольно успешно. Ежегодно производительность труда увеличивается в среднем на 25%.

Для повышения производительности предлагается внести ряд дополнений и изменений:

1. Изменение условий и порядка формирования премиального фонда.

Применение не только понижающих, но и повышающих коэффициентов при выполнении или перевыполнении плана работы.

2. Определение объективного вознаграждения в положении «О надбавке за высокую квалификацию». Проведение регулярной оценки работников.

3. Введение системы дополнительного медицинского образования для работников высшего и среднего звена.

4. Введение образования за счет предприятия для линейного персонала.

5. Введение для руководителей системы стимулирования на основании личного KPI.

6. Рост финансирования социальных программ на предприятии.

7. Улучшение санитарно-бытовых условий.

8. Льготные скидки на продукцию предприятия для работников «Группы ГАЗ».

Любая система со временем устаревает и требует изменений. В данном случае речь идет лишь о некоторых дополнениях, не требующих крупных материальных затрат, которые будут способствовать дальнейшему увеличению производительности труда.

Основное внимание предприятию, как и прежде, следует уделить обучению сотрудников и повышению их квалификации. На личном опыте ООО «Сервисный центр «Группа ГАЗ» убедилось, что грамотный, обученный персонал, чувствуя свою значимость в компании, работает в разы усерднее и эффективнее, что соответственно дает положительные результаты в производстве, увеличивает прибыль организации.

БАЗОВАЯ КАФЕДРА «СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ

ЦИКЛОМ СЛОЖНЫХ ИНЖЕНЕРНЫХ ОБЪЕКТОВ» КАК ЭЛЕМЕНТ

СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ОАО «НИАЭП»

С.А. Курышов (доцент НГТУ), Л.С. Михайлина (ОАО «НИАЭП»), У.С. Удякова (инженер НГТУ) Миссия кафедры: развивать у студентов дополнительные компетенции по приоритетным направлениям атомной отрасли, проводить научноисследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки, готовить кадры высшей квалификации - аспирантов и докторантов по различным направлениям.

Интеграция компании и вуза позволяет сократить время адаптации молодых специалистов до минимума и обеспечивает быстрое вхождение в рабочий процесс.

Цели и задачи кафедры:

1. Специализированная подготовка в НИАЭП студентов.

2. Повышение квалификации персонала ОАО «НИАЭП».

3. Организация научной деятельности по развитию ОАО НИАЭП как подрядчика ЕРС/EPCM.

В системе корпоративного обучения ОАО НИАЭП можно выделить следующие сильные стороны:

Ключевые ресурсы, внешнее и внутреннее обучение, создание БК «СУЖЦСИО», сотрудничество с вузами, современные методы обучения, проведение форумов, издание журналов и возможность обучать опережающим технологиям, возможность разработки и издания методических пособий, возможность заниматься научной работой, поддержка руководства, привлечение «звёзд» для учебного процесса, возможность создания системы управления знаниями в компании, проведение форумов и т.д.

Ее слабые стороны на сегодняшний день: небольшие расходы на обучение по сравнению с ведущими организациями в пересчёте на одного сотрудника, слабая мотивация на обучение, материально не поощряется научная работа, отсутствие бенчмаркинга, не даётся оценка эффективности обучения, нехватка учебных аудиторий, отсутствие адекватной научной базы.

Налицо также серьезные угрозы для развития: бюрократия при заключении сделок и принятии решений, дефицит высококвалифицированных кадров, потеря конкурентоспособности компании, отсутствие «научной инжиниринговой школы» ОАО «НИАЭП», отсутствие защиты прав на результаты интеллектуальной деятельности

Предложения:

1. Финансирование: пересмотреть затраты на обучение, урегулировать финансирование кафедры, открыть статью на НИОКР.

2. Мотивация: мотивировать сотрудников на обучение.

3. Бенчмаркинг: регулярный анализ корпоративного обучения ведущих организаций и заимствование лучшего опыта.

4. Интеллектуальная собственность: создать подразделения по защите прав на РИД.

5. Маркетинг: работа над сайтом кафедры, создание и продвижение логотипа кафедры, размещение информации о специалистахсотрудниках на сайте.

РАБОТА С КАДРАМИ В КОНЦЕРНЕ ТИССЕНКРУПП АГ

И. Лабонте (ФРГ, концерн ТиссенКрупп АГ)

Кадровая работа в концерне ТиссенКрупп АГ (ТК АГ) осуществляется корпоративным центром по кадрам. В его структуру входят следующие департаменты:

• Оплаты труда и премий (политика оплаты труда, центр компетенций по вопросам «командирования за рубеж»);

• Маркетинга персонала и развития талантов (маркетинг персонала, привлечение кадров/развитие кадрового резерва, программы по стажировке, менеджмент центра обучения, управление рынком труда концерна);

• Отчетов по ЧР и контроллинга (отчетность и контроллинг ЧР, координация, менеджмент идей концерна (рационализаторство, интерфейс по «безопасности» (здоровье, охрана окружающей среды, безопасность труда);

• Пенсионной политике (корпоративное пенсионное обеспечение);

• Стратегии и политике в области ЧР (Стратегия и политика в области ЧР, сотрудничество с представителями групп интересов);

• Сервисных услуг ТиссенКрупп АГ в сфере ЧР (курирование около 800 сотрудников ТК АГ, интерфейс к отделу расчета зарплаты в сервисном центре, сотрудничество с СТК и комиссией представителей ТК АГ).

Для поддержки нового стратегического направления концерна в области управления человеческими ресурсами выделены следующие приоритеты:

• первоклассная работа с персоналом;

• сотрудничество на уровне всего концерна;

• интернационализация.

Первоклассная работа с персоналом предполагает наличие компетентных сотрудников и руководителей. Создаются конкурентоспособные расходы на персонал и мотивирующие условия труда. Менеджмент и социальные партнёры вносят свой вклад в стратегическое и оперативное управление персоналом ТК АГ.

Курирование имеющегося коллектива является одной из основных целей отдела кадров. В центре внимания стоит как профессиональное, так и личное развитие, а также оказание всесторонней поддержки каждому сотруднику.

В компании реализуются многочисленные проекты и программы по следующим актуальным темам:

• интернационализация;

• многообразие в составе коллектива;

• профессионализация кадровой работы;

• новое качество сотрудничества на уровне всего концерна.

Многообразие означает знать каждого сотрудника, его способности и содействовать его развитию. Корректное поведение в культуре предприятия проявляется в повседневной деятельности с учётом потенциала сотрудников. Уважение сотрудников является основной частью оценки руководящего состава и отражается в интеграции самых разных людей в концерне.

В качестве примера можно привести программу «Подготовка к будущему». В неё входит:

• менеджмент талантов (развитие персонала, повышение квалификации, программа для молодых перспективных сотрудников, кооперация с вузами и школами);

• менеджмент знаний (сохранение ноу-хау, стандартизированная передача знаний, систематическое освоение профессии преемниками, базы знаний);

• здоровье и безопасность труда (профилактика и сохранение здоровья, усиление собственной ответственности за здоровье, оздоровительные программы, организация рабочего места и времени, оценка опасности и нагрузки);

• совместимость условий работы и интересов семьи (гибкая организация рабочего времени, поддержка в вопросах присмотра за детьми, поддержка в случаях необходимости ухода за членами семьи).

Концерн сотрудничает со многими вузами мира. Непосредственно в НГТУ осуществляется поиск высококвалифицированных инженеров, проводятся мероприятия, направленные на повышение степени известности концерна ТК АГ, устанавливаются контакты по сбыту продукции компании. Проводятся такие регулярные мероприятия как присуждение премии ТК АГ, деловая игра ТопСим, премирование за знание иностранного языка, производственные практики и др.

В компании ТК АГ реализуется практика участия сотрудников в принятии решений. Таким образом, обеспечивается участие работников в управлении предприятием. Это, в свою очередь, гарантирует наличие демократии с реальной возможностью оказывать влияние на предпринимательские решения.

Участие работников в управлении предприятиями Германии регулируется Законом об АО и ООО и Законом о правах и обязанностях предпринимателя и коллектива рабочих и служащих предприятия. Наряду с законодательными существуют также добровольные виды участия. Согласно законодательству реализуются такие формы как оказание влияния на предпринимательские решения через выбранных представителей, наблюдательный совет, СТК. Добровольными формами участия в управления являются: участие в решении производственных проблем, разработка и внедрение концепций управления основанных на принципах сотрудничества, частично автономная организация труда в проектных группах, комиссиях и т.п.

Таким образом, интересы сотрудников становятся более важными, чем интересы акционеров, появляется возможность оптимизировать производственные и социально-экономические цели, процессы принятия решений ориентируются на достижение согласия.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

КАК ФАКТОР СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

А.С. Лебедева (НГТУ) Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть внутриорганизационная и внешняя. Различают также естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников «разваливаются» сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести массовый характер.

Текучесть персонала никогда не возникает на пустом месте, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что в коллективе и на предприятии в целом что-то не так. И здесь важно определить причины, побуждающие сотрудников покидать свои рабочие места.

Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать отток кадров из организации, необходимо регулярно выявлять причины увольнения работников, а также разработать и постоянно совершенствовать систему стимулирования персонала предприятия.

ОАО «Средне-Волжский Транснефтепродукт» (ОАО «СВТНП») столкнулось с проблемой текучести кадров на предприятии, коэффициент которой вот уже несколько лет превышает норму. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Основным видом деятельности ОАО «СВТНП» является транспортировка светлых нефтепродуктов по магистральным трубопроводам и строительство объектов производственного и непроизводственного назначения. Общество имеет в структуре семь филиалов, численность сотрудников в каждом из них в среднем не превышает 50 человек, более 50% которых являются квалифицированными производственными рабочими.

Общество начало свое функционирование на российском рынке с 1982 года и на сегодняшний день является стабильно развивающимся предприятием.

Руководство ОАО «СВТПН» достаточно внимательно относится к коллективу и его потребностям, регулярно улучшая условия труда работников и повышая заработную плату. Но проблема текучести кадров возникла в организации так давно, что можно проследить динамику текучести за последнее десятилетие и ранее.

Анализ, проведенный кадровой службой, показал, что основной отток персонала происходит в составе рабочих кадров. Были выявлены несколько основных причин оттока персонала, в числе которых тяжелый физический труд, отсутствие компенсаций и льгот, слабая система премирования, завышенные требования руководства к профессиональным навыкам сотрудников, отсутствие системы развития персонала и повышения квалификации.

Любая организация стремится минимизировать текучесть кадров, так как работа опытного и слаженного коллектива всегда наиболее продуктивна. В ОАО «СВТНП» это считается особенно важным фактором. Филиалы Общества расположены в сельской местности, где явно ощущается недостаток специалистов в области химической промышленности. Поэтому при разработке системы мотивации персонала учитывались требования и предложения сотрудников, особое внимание было уделено стимулированию и развитию персонала.

Одним из видов стимулирования персонала является стимулирование обучением – развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Положение о премировании сотрудников ОАО «СВТНП», разработанное в рамках совершенствования системы управления персоналом, содержит, помимо основных трудовых премий, премии за высшее профильное образование, успешное повышение квалификации, участие в конкурсах и получение наград. В организационные документы ОАО «СВТНП» внесены изменения и дополнения, касающиеся обучения, повышения квалификации персонала, его аттестации.

Внедренные изменения незамедлительно принесли положительный эффект, заработок сотрудников существенно увеличился и стал зависеть от качества работы сотрудника, его знаний, умений и компетенций. Сотрудники ощутили свою значимость в организации и с энтузиазмом и отдачей приняли нововведения. Любые изменения, касающиеся стимулирования труда сотрудников, всегда воспринимаются коллективом положительно.

Важно помнить, что регулярное совершенствование системы управления персоналом в соответствии с условиями и требованиями рынка, мотивируют сотрудников к более качественному выполнению своих обязанностей, что всегда положительно сказывается на производительности предприятия. С 2010 по 2013 годы текучесть кадров в ОАО «СВТНП» снижена с 10% до 5%.

В настоящее время Общество ведет работу в сфере привлечения молодых специалистов к работе в филиалах компании. Уже внесены изменения в Коллективный договор ОАО «СВТНП», касающиеся социальной помощи и гарантий новым сотрудникам (например, в приобретении жилья). В стадии разработки находится проект обучения нового персонала.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Для ОАО «СВТНП» именно эта система обучения является приоритетной. Основные знания новый сотрудник будет получать на корпоративном обучении вне рабочего места, а практические навыки – в условиях рабочего процесса под руководством опытных коллег.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОБЪЕДИНЕННОЙ

ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИОАО «НИАЭП» – ЗАО АСЭ

Н.Я. Леонтьев (ОАО «НИАЭП») Объединенная инжиниринговая компания ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ ведущая инжиниринговая компания атомной отрасли России. Для работы на отечественном и зарубежных рынках ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ имеет полный спектр EPC, EPC(m) и PMC услуг. Используется инновационная система управления проектами по сооружению сложных инженерных объектов- Multi-D. Компания обеспечивает инжиниринговую поддержку 30% мирового рынка сооружения АЭС.

В число компетенций объединенной компании ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ в области проектирования, сооружения, разработки управления проектов входят:

• одновременное проектирование более 20-и сооружаемых блоков;

• сооружение объектов для обращения с РАО и ОЯТ;

• сооружение объектов тепловой генерации.

Управление знаниями (УЗ) – это непрерывный процесс, направленный на создание, накопление и применение знаний компании. Система управления знаниями (СУЗ) – это инфраструктура, содействующая реализации проектов, развитию системы управления компанией в целом. Критерием эффективности УЗ является возможность сотрудника компании своевременно получить требуемое знание.

Для инжиниринговых компаний УЗ ставится в один ряд с управлением сроками, качеством, стоимостью сооружения объектов. Формирование СУЗ создает условия развития и эффективного использования интеллектуального потенциала компаний для реализации проектов и совершенствования технологий, развития бизнеса и его диверсификации, повышения конкурентоспособности на рынках.

Диверсификация требует многократного увеличения объема знаний и совершенствования системы управления компанией. С помощью данного процесса НИАЭП – АСЭ должна стать ведущей инжиниринговой компанией атомной отрасли с диверсифицированным бизнесом в высокотехнологичных отраслях. Инструментом реализации инновационной программы развития в атомной отрасли является СУЗ.

Построение модели СУЗ в ОАО НИАЭ базируется на трех основных видах деятельности: научно-образовательная деятельность, научно-техническая информация и патентная деятельность, научно-методическое обеспечение системы управления знаниями.

Сформировать СУЗ в Объединенной инжиниринговой компании помогут следующие имеющиеся у компании возможности:

1. Система управления жизненным циклом сложных объектов.

2. Базовая кафедра НГТУ им. Р.Е. Алексеева в ОАО «НИАЭП»:

• специализированная подготовка в ОАО «НИАЭП» студентов институтов и обучение их иностранным языкам;

• повышение квалификации персонала ОАО «НИАЭП»;

• организация научной деятельности по развитию ОАО «НИАЭП» как EPC/EPCM подрядчика;

• совершенствование компетенций объединенной инжиниринговой компании.

3. Развитие научных направлений, совместные перспективные проекты

ОАО «НИАЭП» и НГТУ им. Р.Е.Алексеева:

• обеспечение безопасности АЭС, включая обращение с ядерным топливом;

• основные технические решения по ядерному и турбинному островам;

• развитие информационных проектов в инжиниринговой деятельности;

• создание универсальной архитектурной модели данных единого информационного пространства компании;

• методы оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов;

• выбор эффективных стратегических решений с учетом факторов неопределенности внешней среды;

• оценка экономической эффективности при внедрении производственной системы «Росатом» в деятельность инжиниринговой компании.

4. Единое информационное пространство ОАО «НИАЭП» - важнейшая задача на пути повышения эффективности работы инжиниринговой компании. В структуру ЕИП входят:

• системы автоматизированного проектирования на базе 3D-моделирования;

• системы разработки оптимизированной технологии строительномонтажных работ, оптимизированного календарно-сетевого планирования;

• системы управления сооружением АЭС;

• системы управления закупками и поставками, системы управления предприятием.

5. Информационная система управления проектом капитального строительства (ИСУП КС).

6. Единый номенклатурный каталог оборудования и материалов (создание общего информационного пространства для поставщиков и проектировщиков атомной отрасли).

7. Проектный кабинет (является самостоятельным подразделением в структуре технического отдела предприятия). Осуществляет информационное (библиотечное и архивное) обеспечение и обслуживание структурных подразделений предприятия. Включает в себя Фонды информационных и нормативнотехнических материалов и Архивы проектной, сметной документации, выпускаемой ОАО "НИАЭП".

8. Лаборатория электронных архивов и выпуска документации (ЛЭАиВД) (поддержание актуального состояния электронного архива проектной документации, архива общесистемного и прикладного программного обеспечения, обеспечения подготовки и выпуска проектной документации).

9. Ежегодный Международный научно-практический форум «Управление жизненным циклом сложных инженерных объектов» (обмен опытом и знаниями между представителями российских и зарубежных компаний различных отраслей по созданию, внедрению и применению систем управления жизненным циклом (УЖЦ) сложных инженерных объектов, развитие конкурентоспособных технологий, демонстрация успешных решений).

10. Издание специализированных журналов «Инновационное проектирование» и «Атомный проект».

В объединенной инжиниринговой компании имеется существенный задел для формирования СУЗ в виде систем развития компетенций и обучения персонала, сохранения и популяризации формализованных знаний. В месте с тем, в недостаточной мере пока развиты системы работы с результатами интеллектуальной деятельности, сохранения неформализованных знаний, оперативного обмена знаниями, технического обеспечения обмена знаниями, мотивации персонала к обмену знаниями, координации деятельности отдельных элементов СУЗ.

В связи с этим главной задачей является разработка непротиворечивой программы формирования СУЗ, учитывающей имеющиеся заделы и содержащей меры по усилению недостаточно развитых элементов. Для выполнения данной работы целесообразно использование потенциала ГК «Росатом» и привлечение внешних экспертов.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОАО «НИАЭП»:

КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ и ВНЕДРЕНИЯ

Н.Я. Леонтьев, Д.В. Седельников (ОАО «НИАЭП») Система управления знаниями – это совокупность накопленных, сохраняемых, преумножаемых знаний, а также процессов, технологий, инструментов, разных видов обеспечения (организационного, методического, нормативного, финансового, кадрового) и ИТ- инфраструктуры, позволяющая применить эти знания для повышении конкурентоспособности компании.

Управление знаниями – это непрерывный процесс, направленный на создание, накопление и применение знаний в компании. В 2000 г. Американской фирмой KPMG Consulting были исследованы 423 компании в Великобритании, Европе, США. В результате выявлено, что 81% организаций использует или создает программу управления знаниями.

На данный момент СУЗ - инструмент реализации Инновационной программы развития ГК «РОСАТОМ» в атомной отрасли.

Факторами успеха СУЗ в ГК «Росатом» являются:

• поддержка топ-менеджмента;

• привязка целей и задач СУЗ к экономическим показателям;

• вариативность трансфера знаний для поддержки инновации;

• четкие цели и задачи внедрения СУЗ;

• мотивация участников к использованию и обмену знаниями;

• создание культуры обращения со знаниями;

• развернутая техническая и организационная структура.

НИАЭП-АСЭ – ведущая инжиниринговая компания атомной отрасли, имеющая диверсифицированный бизнес в высоко технологичных отраслях.

СУЗ – одна из ключевых компетенций необходимых НИАЭП –АСЭ для диверсификации бизнеса, которая требует многократного увеличения объема знаний и совершенствования системы управления компанией.

Что дает СУЗ:

• сотрудники лучше представляют себе цели компании, ее процессы и т.д.;

• сотрудники могут быстрее получить необходимую им информацию, найти коллег, имеющих опыт в конкретной сфере деятельности;

• более активный обмен информацией способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками;

• информационные сети и средства связи позволяют объединить как отдельных сотрудников, так и целые группы, включая и те, что работают в отдельных регионах;

• все сотрудники компании учатся, извлекают уроки из своих и чужих ошибок и используют достижения друг друга;

• совершенствуется процесс принятия решений;

• использование общих знаний и опыта позволяет сократить цикл разработки новой продукции;

• сотрудники и подразделения компаний работают более эффективно (так как не приходится делать двойную работу).

Необходимые условия для внедрения СУЗ:

• в управлении персоналом:

осведомлённость персонала о целях внедряемых процессов;

мотивация для совместной работы, обмена знаниями, ноу-хау;

назначение ответственных за проект внедрения СУЗ.

• высшее руководство:

убежденность руководства в необходимости внедрения СУЗ;

вовлеченность в процесс руководителей HRи IT;

обучения навыками управления знаниями и управления изменениями.

• процессы:

разработать и утвердить регламенты и положения процессов, имеющих отношения к СУЗ;

усовершенствовать алгоритм поиска информации;

чётко распределить роли и ответственности в рамках процесса УЗ.

• инфраструктура:

минимизировать количество неструктурированных ресурсов;

интерфейс для пользователей должен быть интуитивно понятен;

минимизировать количество хранящихся знаний, не имеющих ценности для компании.

Этапы внедрения и ресурсы:

1. Анализ потребностей.

Обычно выполняют инженеры по знаниям, для более продвинутых компаний создаются специальные должности менеджеров в области знаний.

2. Поиск и извлечение информации.

Вовлекаются в работу «специалисты», выявляется команда «экспертов». Для работы с документами требуется включение в группу одного специалиста по документации.

3. Структурирование.

В рабочую группу вовлекаются внутренние эксперты от всех подразделений, которые имеют отношение к процессам генерации, приумножения, передачи и хранения знаний.

4. Проектирование и поддержка системы.

В процесс вовлекаются специалисты IT, в группу входит специалист IT.

5. Использование, обучение и распространение.

6. В целом процесс создания СУЗ подразумевает наличие постояннодействующего подразделения или рабочей группы, поддерживающей систему в рабочем состоянии.

НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СОЦИАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Е.С. Лещенко (ст. преподаватель НГТУ), Р.Ш. Мансуров (доцент НГТУ), Н.В. Зубов (ст. преподаватель НГТУ) Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной «команды» и социальное управление.

По мнению С.П. Бараненко, проектная «команда» формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде».

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий работников:

высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Другую группу специалистов составляют новаторыменеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата (именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью) и работники, ответственные за конкретную реализацию новшества.

Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Членов такой «команды» можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Планирование, управленческие решения и контроль создают основу, внутри которой происходит творческое и ролевое распределение участников «команды». Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творчеству.

Важнейшим условием реализации проекта является положительное взаимодействие в группе. Это особенно важно потому, что в научных коллективах индивиды могут иметь противоречивые намерения. Межличностные контакты в проектных «командах» могут вносить дополнительную неопределенность при осуществлении нововведения. Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники «команды» с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы.

В инновационной деятельности в научных и проектных коллективах вследствие психологических особенностей индивидов, неопределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет особенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, мозговой штурм, дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных подразделений.

В инновационных процессах достижение результата возможно лишь в условиях непредсказуемости и неравновесного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в принципе основана на разрушении парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации старого и моделирования новых социальных и организационных основ. С точки зрения социально-психологических концепций инновации основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Первая реакция на инновацию у большинства людей – непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

Конфликт считают одним из важных факторов социального развития. Конфликт является средством достижения социально значимых целей. Он может быть активной движущей силой инновационной деятельности. Допустимость инакомыслия и конфликта наряду с перекрестным обменом идеями становится нормой развития новаторских компаний. Конечно, конфликт не всегда желателен, но отсутствие конфликтов может привести компанию к замедлению творческого роста и, в конце концов, к полной стагнации. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности.

Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую и обучающую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей. В традиционных структурах прогноз конфликтов практически невозможен. Устранение и разрешение конфликтных ситуаций возможны путем четкого разграничения и делегирования полномочий, использования принципа блочного иерархического соподчинения.

ПРОГРАММА БЫСТРОГО РАЗВИТИЯ МОЛОДЫХ

СПЕЦИАЛИСТОВ В КОМПАНИИ UNILEVER

А.Е. Логинова (магистр НИУ ВШЭ) Компания Unilever – одна из ведущих международных FMCG-компаний (сокр. от англ. Fast Moving Consumer Goods – Товары повседневного спроса) с более чем 100-летней историей. На сегодняшний день портфель брендов Unilever включает более 400 торговых марок. Сегодня в 100 офисах Unilever по всему миру работает около 170 000 человек. Потребители в 150 странах мира ежедневно 160 миллионов раз выбирают товары, произведенные предприятиями Unilever.

В компании реализуется программа быстрого развития молодых специалистов. Структура программы: первый год - ротации в ключевых отделах компании, в том числе – возможность международной ротации в одном из офисов Unilever за рубежом. Срок ротаций: 2-4 месяца (3-6 ротаций в год в зависимости от объема и сложности проекта); второй год - работа на позиции младшего менеджера и реализация интересных и ответственных бизнес-проектов в основном отделе; переход на позицию «Менеджер» в выбранном отделе и продолжение успешной карьеры в компании.

В Unilever приоритетны следующие профессиональные компетенции: навыки управления изменениями, управление проектами, управление временем, навыки приоритизации, навыки коммуникаций. Высоко ценятся следующие лидерские качества: стремление развиваться, ориентированность на клиента и потребителя, стремление действовать, ответственность и надежность, способность развивать таланты и формировать команды.

Методы и техники обучения, используемые в программе быстрого развития в компании Unilever, таковы: формальные тренинги (онлайн-тренинги в обучающей системе компании, тренинги с тренером), обучение на основе взаимодействия с людьми (коучинг, менторинг, обратная связь, ежегодная полугодовая оценка результатов), обучение на рабочем месте (выполнение кроссфункциональных проектов, ротации в разных департаментах, корпоративная культура компании).

Для того чтобы оценить результаты обучения, необходимо выяснить ожидаемые результаты как со стороны компании, так и со стороны участников.

Компания ожидает: к концу второго года участник программы должен обладать уровнем профессиональных и лидерских навыков, необходимых для работы в выбранном подразделении.

Участники программы ожидают: стать менеджером в крупной международной компании Unilever в выбранном подразделении через 2 года, имея возможность переезда в другую страну (ожидание сформулировано на основе проведенного опроса среди участников программы).

Оценка первого уровня – Реакция (Reaction): для оценки данного уровня был проведен опрос среди участников, целью которого была оценка эмоциональной удовлетворенности участников программы.

Оценка второго уровня – Научение (Learning): на данном этапе исследования надо было оценить, насколько эффективно были развиты профессиональные знания и навыки в ходе программы, а также с помощью каких методов развития персонала проходило обучение ее участников, какие методы были эффективны, а какие не дали ожидаемого результата.

Оценка третьего уровня – Поведение (Behavior): данный уровень предполагает оценку изменений в поведении участников программы – их лидерских качеств – как участники ведут себя при решении проблем, которые они встречают на пути достижения поставленных целей, а следовательно оценку эффективности программы развития молодых специалистов Unilever Future Leaders Program.

Оценка четвертого уровня – Результат (Results): для оценки данного уровня был проведен опрос среди линейных менеджеров, которые рассказали об основных проектах, реализуемых участниками и о том, как повлияли данные проекты на результаты работы компании.

На основе проведенного исследования можно утверждать, что программа быстрого развития молодых специалистов UFLP эффективна. Методы обучения и развития, которые использует компания, действительно ускоряют процесс обучения и способствуют быстрому развитию персонала и самой компании.

О НЕОБХОДИМОСТИ ОБУЧЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ

Т.М. Лозгачева (доцент НГТУ) Ежегодно рейтинговое агентство «Эксперт» публикует в одноименном журнале результаты деятельности 400 крупнейших предприятий России. Нынешний обзор отличается четкой направленностью на совершенствование системы управления субъектами через развитие персонала на основе повышения квалификации как базы для роста производительности труда.

Приведем некоторые показатели из рейтинга, свидетельствующие о крайней необходимости решения проблемы производительности труда в отечественном бизнесе:

1. Один миллион долларов выручки ведущих западных корпораций обеспечивается в среднем трудом двух сотрудников. В России же даже компаниямлидерам для этого нужны по меньшей мере пятеро.

2. Согласно данным Росстата, пик роста производительности труда в России пришелся на 2006–2007 годы, когда она увеличивалась более чем на 7% в год; с тех пор динамика носит затухающий характер, составив в 2012 году всего немногим более 3%.

3. Производительность труда в компаниях из списка «Эксперт-400» составляет в среднем 183 тыс. долларов на человека. Это в 3,4 раза ниже, чем в крупнейших компаниях Японии, почти втрое меньше показателей конкурентов из Западной Европы и США и в 1,7 раза меньше, чем у ведущих корпораций из стран–партнеров по БРИК.

4. В отраслевом разрезе соотношение производительности труда у российских и мировых компаний-лидеров выглядит следующим образом: выше среднего уровня 40% показывают российские розничные сети (61%), энергетики (49%), нефтяники и газовики (48%), телеком (48%) и в значительной мере принадлежащая иностранцам пищевая промышленность (45%); а вот компании черной металлургии, несмотря на рост инвестиций, почти вдвое превышающий среднероссийский, демонстрируют лишь 38% от уровня производительности глобальных конкурентов; почти такой же (35%) показатель у лидеров нашего цветмета.

5. По мнению экспертов, существует статистическая взаимосвязь между номинальным объемом инвестиций в основной капитал и уровнем производительности труда, которая показывает, что рост объема инвестиций на 1% дает прирост производительности труда на 0,21%. Таким образом, чтобы добиться роста производительности труда на 7% в год (именно такой показатель обеспечивает ее увеличение к 2018 году в 1,5 раза), объем капиталовложений должен ежегодно увеличиваться на 33%. По сведениям Росстата, объем инвестиций в основной капитал в 2012 году составил 12,5 трлн рублей; то есть речь идет о привлечении дополнительных инвестиций в экономику страны в размере 4 трлн. рублей в год, или 6% ВВП. Для решения этой задачи они предлагают использовать сбережения физических лиц: разрыв между сбережениями и инвестициями, достигнутый в 2012 году, составил почти 7% ВВП – это даже больше того, что требуется для повышения производительности труда в полтора раза к 2018 году.

Эти данные свидетельствуют, что возможности совершенствования системы управления персоналом есть, но следует более детально и пристально их рассмотреть. Думается, что российские работники не так безнадежно отстали от своих ближайших конкурентов, поскольку та же статистика свидетельствует о росте производительности труда, однако необходима модернизация оборудования, обеспечивающая замену ручного труда на автоматизированный, что невозможно без инвестиций в основной капитал.

Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур. По существующим экспертным оценкам, Россия утратила уже более 70% своего индустриального капитала. В ближнесрочной перспективе тема возрождения промышленной базы неизбежно выйдет на первый план.

Исследования показывают, что для новой индустриализации у нас уже есть одна из главных составляющих успеха – опытные управленцы. До сих пор они действовали точечно, на отдельных участках, но механизмы управления и контроля, отработанные в процессе создания одного объекта, поддаются масштабированию и тиражированию.

Современные подходы к расчету производительности труда имеют, по мнению автора, много узких мест, поскольку понимание сущности данного показателя сложившееся исторически не соответствует современным методикам расчета; поэтому видится необходимость унификации подходов к расчетам и прояснении взаимосвязи между производственными усилиями работника и конечными показателями деятельности организации.

Широко обсуждавшаяся на исходе 2000-х проблема опережающего роста оплаты труда в российской экономике, не подкрепленного адекватным ростом производительности, в свете последних исследований в этой области представляется мнимой. Сторонники гипотезы о том, что россияне получают больше, чем в реальности зарабатывают, по всей вероятности, оказались в плену статистической иллюзии. Дело в том, что Росстат рассчитывает рост зарплат и рост показателя валовой добавленной стоимости, на основании которого определяются показатели производительности труда, с использованием разных индексов-дефляторов. Для определения роста оплаты труда используется индекс потребительских цен (ИПЦ), а для роста добавленной стоимости — индекс-дефлятор ВВП. Разница между ними в том, что ИПЦ отражает изменение цен на рынке для покупателей (покупательной способности труда, которая важна для покупателей, но не важна для производителей), а не издержек на рабочую силу для производителей. В нормальных условиях изменение этих двух индексов происходит параллельно, однако как раз во второй половине 2000-х их динамика заметно различалась. И если использовать более корректные методики расчета, то выясняется, что рост зарплат в российской экономике был вполне адекватен достигнутому уровню производительности труда. Так что и в этой области экономика сохраняет солидный потенциал роста.

Рассматривая необходимость инвестиций в основной капитал, следует отметить, что это не только затраты на технологическое оборудование, а и затраты на обучение/переобучение основного производственного персонала. Система управления персоналом подразумевает формирование постоянного повышения квалификации на предприятии как за счет работодателя, так и самообразования. Важной основой для это является поднятие статуса квалифицированного работника через систему мотивации, следовательно оплата труда становится показателем производительности труда, но при условии справедливого оценивания вклада работника в конечные результаты компании.

Проведенный обзор проблем производительности труда в современных организация, показывает насущную необходимость формирования действенной системы обучения персонала всех уровней и лозунг Питера Друкера: «Учиться всем, всегда и везде» для российских компаний как нельзя актуален.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

Е.Г. Лукьянова (студентка НГТУ) Можно ли предсказать, куда будет развиваться корпоративное обучение персонала? С трудом. Почему?

Обучение в бизнесе очень тесно связано с развитием самого бизнеса. Тогда это можно считать истинным обучением. Именно поэтому нужно менять все программы обучения примерно 3-4 раза в год, так как столько же раз меняются продукты и стратегии в продажах. Если ваше обучение стоит на месте и корпоративные тренинги повторяются из года в год, вы работаете не на бизнес, а на себя. Такое обучение персонала бизнесу не нужно. И слово «развитие» к этому обучению просто не подходит.

Почему сложно предсказать развитие корпоративного обучения? Потому что, если оно тесно связано с бизнесом, то мы должны научиться предсказывать развитие бизнеса. Кто в наше время может назвать себя экспертом в предсказании развития бизнеса?

Тенденции корпоративного обучения персонала напоминают дорогу в тумане. Едем по дороге, видим на некоторое расстояние, но не знаем, что за поворотом. Но мы хотим выжить, поэтому нам надо хотя бы предполагать, что там, за поворотом. Поэтому нам так необходимы указатели, вехи, ключевые моменты, показывающие, куда надо ехать, а куда не стоит.

Если современный бизнес не создает инноваций, он не развивается. Если он не развивается, то это бизнес-однодневка, для сотрудников которого корпоративные тренинги не нужны. Обратите внимание, если в компании не приветствуется обучение персонала, то такой подход прямо пропорционален успеху данной компании. Даже если она раскручена, известна, ее жизнь в бизнесе будет недолгой. Данное утверждение проверено на многих компаниях российского рынка.

Основное внимание уделим инновационному бизнесу, бизнесу с перспективой. Для инновационного бизнеса нужны корпоративные тренинги: для руководства, командообразования, для сотрудников. Персонал такого бизнеса должен быть любопытным, одновременно дисциплинированным. Он должен быть активным, но действовать в рамках, принятых в компании. Он должен быть профессиональным и одновременно постоянно искать новые знания и опыт. Он должен создавать команды с помощью тренингов командообразования и одновременно лично отвечать за деятельность в рамках своих компетенций. Если руководитель инновационной компании хочет иметь подобных сотрудников, то они сами собой не создадутся. Наличие нужных сотрудников в нужном периоде развития компании напрямую зависит от того, как и кто ими занимается, кто их развивает, кто создает систему корпоративных тренингов.

Мы можем подбирать подобных сотрудников, но любой сотрудник, даже самый выдающийся, должен «подходить» под принципы, ценности компании.

А это уже можно сделать только через корпоративные тренинги, управленческий консалтинг и развитие.

Если в компании подбирают сотрудников только по критерию профессионализма, не занимаются их развитием и обучением, то через некоторое время она начнет стагнировать. И никакие маркентинговые стратегии, выдающиеся тренинги продаж, финансовые вливания этой компании не помогут. Как правило, в этих случаях руководство и владельцы кивают на рынок и коньюктуру, т.е. смотрят не туда, куда надо бы посмотреть.

Для чего современным сотрудникам, которые живут в интернете, а, следовательно, могут все, что им необходимо, найти там, нужны знания и опыт через непосредственное корпоративное обучение? Для чего компании тратить дополнительные средства на обучение этих сотрудников? Если пустить на самотек корпоративное обучения и развитие сотрудников, то их действия могут стать неуправляемыми в рамках деятельности в этой компании, а они сами станут плохо прогнозируемы.

Зачем корпоративные тренинги и система развития нужны самим сотрудникам? Другими словами, что будет источником их мотивации на обучение?

Точность и уникальность. Сейчас любую информацию можно найти в интернете. В онлайн-пространстве можно обучиться в школе, закончить университет, выучить язык, заказывать товары и услуги, и делать многое другое. Например, жители индийских деревень заканчивают начальное образование в интернете.

Их заходы в интернет пространство превышают 200 млн.

Но для того, чтобы сотрудник нашел нужную и точную информацию в интернете, которая решит его проблему, нужно время и знания. А также самому сотруднику необходимо знать, какую точно информацию ему нужно искать для решения своего вопроса. Верно выстроенная система корпоративного обучения экономит его время, но это происходит только тогда, когда ответ точно попадает в его запрос.

Вот почему традиционные бизнес-тренинги, направленные по содержанию на любую аудиторию, вымирают. Наш опыт общения с заказчиками показывает, что их раздражают компании, которые тратят их время на выяснение запроса, а потом пытаются подсунуть стандартные бизнес-тренинги. Нужно реально выстраивать программы под специфику компании, под реальную проблему, и не предлагать готовых шаблонных заготовок.

Что приходит на место традиционных стандартных бизнес-тренингов? На их место приходят технологии обучения коучингу. С помощью индивидуального коучинга, группового коучинга можно быстро выявить потребность, модерировать нахождение их решений. Можно обучить коучингу внутрикорпоративных бизнес-тренеров и получить потрясающий результат.

Все большее распространение получают индивидуально созданные программы обучения под выявленные таким образом запросы. Бизнес-тренинги нового поколения, бизнес-сессии, мастер-классы, созданные специально под проблемы и запросы сотрудников, точно попадающие в цель. Корпоративное обучение и развитие таким образом не размывается, а точно попадает в цель.

Как интернет-технологии могут помочь в корпоративном обучении и развитии сотрудников? Если вы вышли на точный запрос сотрудника, вам не обязательно проводить корпоративные тренинги в аудитории, многие запросы можно решить в он-лайн режиме. Это консультации, назначение программ обучения, подбор нужной информации, обсуждение кейсов, проведение видеоконференций, коучинг в Skype или в подобной внутренней корпоративной системе.

Особенно это важно для компаний с разветвленной региональной системой.

Если компания имеет дилерскую сеть или региональную филиальную сеть, она не всегда может в каждом городе организовать тренинговый центр или привлечь внешних тренеров для обучения персонала. В этом случае он-лайн пространство можно использовать на все 100%.

Второй пункт в тенденции развития обучения – уникальность. Исследования Ларри Кили – всемирно известного эксперта в области инноваций – показали, что бизнес может быть инновационным, а, следовательно, успешно развиваться, если он имеет собственную платформу. Что такое «платформа» по определению Ларри Кили? Платформа – это целостный клиентский опыт, который контролируется сотрудниками или владельцами компании. Платформа – это по сути та уникальность, которой обладает компания, которую сложно «стащить» конкурентам, но которая делает продукт компании простым и понятным для потребителя.

Это системный и целостный набор уникальных технологий компании, который присутствует только у нее и который не найти в пространстве интернета.

У инновационной компании должен быть собственный конструктор Lego, который выложен под потребителя, и отражает уникальность компании. Но состоит он из простых модулей, легких для восприятия потребителей.

Например, у компании Apple существует несколько модулей, которые отражают ее уникальность. Их сочетание невозможно повторить конкурентам. Но каждый модуль сам по себе понятен и доступен потребителям. И это делает продукты компании привлекательными.

То же самое можно отнести и к корпоративному обучению. Оно должно становиться все более технологичным и уникальным одновременно.

Многие навыки сотрудники получают на рабочем месте, в режиме общения с руководителями. Корпоративные тренинги, тренинги для руководителей не должны заменять работу управленцев с сотрудниками. Они должны дополнять в тех областях, которые сотрудники непосредственно у руководителя получать не могут по каким-либо причинам. Тогда корпоративное обучение станет ценным не только для сотрудников, но и для руководителей, которые на это самое обучение посылают свой персонал, отрывая его от непосредственной работы.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ

ОБРАЗОВАННИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В.А. Макаров (слушатель Президентской программы) Трудовой коллектив – это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей. Временный трудовой коллектив, состоящий из сотрудников предприятия необходимой компетенции, формируется в организации для своевременного и качественного решения определенных производственных или научно-исследовательских задач в рамках выполнения предприятием государственного оборонного заказа, экспортных контрактов и других договорных обязательств.

ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» (ННИИРТ) – одно из ведущих предприятий России по разработке и производству радиолокационной техники. Списочная численность сотрудников на начало 2013 года – 3367 человек. Средний возраст сотрудников предприятия составляет 43 года. Возраст более 40% сотрудников на предприятии не более 40 лет, из них половина – молодые специалисты до 30 лет.

ННИИРТ имеет функциональную организационную структуру, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Так, с целью реализации комплексных задач, находящихся в компетенции сразу нескольких структурных подразделений, в рамках одного выпускаемого изделия целесообразно формирование временной проектной команды специалистов – временного трудового коллектива.

Временный трудовой коллектив имеет следующий ряд преимуществ по сравнению с традиционно существующими на предприятии организационными структурами:

• одновременное привлечение на согласованный срок специалистов, каждый из которых работает на общий результат, выполняя свою четко обозначенную функцию;

• оперативность управления действиями коллектива;

• непосредственный мониторинг деятельности коллектива;

• открытый непосредственный доступ к специалистам с необходимыми компетенциями;

• возможность получения сотрудниками, привлекаемыми для участия в проекте, определенных материальных и нематериальных благ;

• повышение уровня компетенции сотрудников.

Но привлечение человеческих ресурсов для участия в проектах невозможно без разработки гибкой системы мотивации персонала. Система материальной мотивации, внедренная в ННИИРТ, регламентируется специально разработанными нормативными документами.

В целом материальное стимулирование на предприятии включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет ННИИРТ своим сотрудникам. В производстве используется сдельно-премиальная система, ежемесячный переменный фонд зависит от результатов работы.

Материально поощряются не только производственные успехи, но и творческая активность, участие в научно-технических мероприятиях, стремление к повышению образования и профессионального мастерства. Премии выплачиваются за публикацию статей, выступления на конференциях, участие в конкурсах. Выплачиваются тематические премии, практикуется система персональных надбавок к окладам ведущих специалистов, работников, имеющих ученые степени.

С 2012 года для работников предприятия были предусмотрены дополнительные денежные выплаты стимулирующего характера:

• выплата молодому специалисту ежемесячной персональной надбавки в зависимости от среднего балла успеваемости в ВУЗе на первый год работы на предприятии;

• выплата именной стипендии молодым специалистам, обучающимся в высших учебных заведениях, по решению Совета главных конструкторов;

• доплаты за выступления и публикации в сборниках научных конференций;

• выплата именной стипендии студентам ННГУ им. Н.И. Лобачевского, НГТУ им. Р.Е. Алексеева, МИЭТ, обучающимся в группах целевой подготовки ННИИРТ;

• выплаты специалистам, имеющим ученую степень кандидата или доктора наук;

• выплата именной стипендии ОАО «Концерна ПВО «Алмаз-Антей» (ежеквартально по результатам конкурса);

• поощрительные и авторские вознаграждения за изобретения, рационализаторские предложения.

Система мотивации персонала в ННИИРТ является комплексной и включает в себя, помимо материального, и нематериальное (моральное) стимулирование.

В систему морального стимулирования в 2012 году на предприятии входили следующие мероприятия:

• вынесение благодарности сотрудникам предприятия (в виде приказа) с занесением в трудовую книжку работника: за многолетний добросовестный труд, за высокие показатели качества продукции и производительности труда, за рационализаторскую и изобретательскую деятельность и пр.;

• ротационные перемещения на более ответственную должность;

• включение в кадровый резерв предприятия;

• направление на обучение в аспирантуре и в вузах, курсы повышения квалификации;

• размещение работников, внесших наибольший вклад в развитие предприятия, на Доску почета предприятия и Аллею славы Приокского района г. Н.Новгорода;

• поощрение работников ведомственными знаками отличия в труде и награждение государственными наградами;

• участие во всероссийских конкурсах «Менеджер года», «Инженер года»;

• награждение сотрудников грамотой ННИИРТ «Лучший наставник»;

• участие в конкурсах профессионального мастерства «Мастер – золотые руки»;

• сообщение через информационные стенды предприятия об успехах работников, участие в научно-технических конференциях и т.д.

Несмотря на широкий перечень мероприятий, направленных на повышение уровня образования сотрудников, их квалификации ННИИРТ не прекращает совершенствовать систему стимулирования персонала в соответствии с современной рыночной ситуацией. Несомненно, такая глубокая работа с персоналом приносит положительные результаты. Производительность труда работников держится на высоких показателях, текучесть кадров на предприятии не превышает нормы, коллектив доволен организацией своего труда, поощрением успехов и отношением к работе с персоналом руководства, а главное стремится к постоянному совершенствованию своего образования и своих профессиональных навыков.

ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

А.В. Макарова (Слушатель Президентской программы) Обучение и постоянное повышение квалификации работников всех уровней и постоянный контроль знаний работников относятся к основным процессам системы управления персоналом банка. В ходе проведенного автором исследования был выявлен ряд проблем ОАО «Русский Стандарт» в этой сфере.

Особенно выделялись проблемы, связанные с недостаточным уровнем квалификации персонала и отсутствием формальных методов адаптации новых сотрудников в организации.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
Похожие работы:

«Технология УДК 67.02 АЛГОРИТМ МОДУЛЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО РАСЧЕТА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАЗМЕРНЫХ ЦЕПЕЙ А.В. Мухолзоев Томский политехнический университет, г. Томск, Омский государственный технический университет, г. Омск...»

«1. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ДОКУМЕНТА. Настоящая технологическая карта (далее по тексту ТК) описывает технологическую последовательность и организацию работ по устройству основания и железобетонных конструкций типовых фундаментов с интегрированной системой жидкостного напольного отопления. Конструкции таких фундаментов пр...»

«Краткое техническое описание паяльной станции ERSA RDS 80 ВНИМАНИЕ! Данное описание носит исключительно ознакомительный характер. При работе со станцией RDS80 пользуйтесь Инструкцией по эксплуатации, входящ...»

«ОГЛАВЛЕНИЕ Стр. 1 Общие положения 4 2 Осмотр и маркировка снимаемых из пути старогодных рельсов 6 3 Технические требования 7 3.1. Общие требования 7 3.2. Требования к старогодным рельсам, подлежащим перекладке на 9 другие участки пути без ремонта в РСП 3.3. Требования к старогодным термоупрочненным рельсам, подлежащим 10 строжке и...»

«"Ученые заметки ТОГУ" Том 4, № 4, 2013 ISSN 2079-8490 Электронное научное издание "Ученые заметки ТОГУ" 2013, Том 4, № 4, С. 992 – 999 Свидетельство Эл № ФС 77-39676 от 05.05.2010 http://ejournal.khstu.ru/ ejournal@khstu.ru УДК 621.317.622.831 © 2013 г. К. О. Харитонов, Чье Ен Ун, Г. А. Калинов (Тихоокеански...»

«MeME RSNetWorx RS ControlNetTM For ControlNet Руководство по применению Документ № 9399-CNETGR-JAN00 Объединяет лучшие достижения в области автоматизации производства Телефон Службы технической поддержки 440-646-5800 Как связаться с Факс Службы технической поддержки – 440-...»

«А. Ю. Огородников Интериоризация ценностей как форма становления субъекта социальных отношений Огородников Александр Юрьевич — кандидат философских наук, доцент кафедры социологии управления Российской...»

«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" РАБОЧАЯ ПРОГРАММА дисциплины Б.4 "Физическая культура" для бакалавров 270800.62 "Строительст...»

«Система межведомственного электронного взаимодействия Принципы функционирования Содержание СМЭВ. Общие положения 1. Прием заявлений с ЕПГУ 2. Межведомственное взаимодействие 3. Электронная подпись при взаимодействии 4. через СМЭВ Новые требования к разработке электронных 5. сервисов Статус СМЭВ Декабрь 2010...»

«УДК 338.2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ Е.Н. Шуравина ФГБОУ ВПО "Самарский государственный технический университет" 443100, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 244 E-mail: alena_iw@mail.ru Проводится анализ теоретических аспектов технологии вы...»

«ИЗВЕСТИЯ Серия "Математика" Иркутского 2014. Т. 7. С. 79—84 государственного университета Онлайн-доступ к журналу: http://isu.ru/izvestia УДК 519.48 Некоторые применения языка логики второго порядка в универсальной алгебре А. Г. Пинус Новосибирский государственный технический университет Аннотация. При рассмотрении проблематики универ...»

«ООО "АКА-контроль" Ферритометр МФ-510 (объемного типа) ПАСПОРТ (Руководство по эксплуатации) МОСКВА http://aka-control.ru СОДЕРЖАНИЕ НАЗНАЧЕНИЕ 5 ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ 6 КОМПЛЕКТНОСТЬ 7 УСТРОЙСТВО И ПРИНЦ...»

«ПРОЕКТНАЯ ДЕКЛАРАЦИЯ строительства жилого комплекса с подземной автостоянкой по адресу: г. Москва, ВАО, район Богородское, 1-я Мясниковская улица, вл. 2 от "28" декабря 2012 г. уто...»

«ЛУЧШИЕ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ПРОЕКТЫ ЛАУРЕАТОВ И ПРИЗЕРОВ НАУЧНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО СОРЕВНОВАНИЯ ОЛИМПИАДЫ ШКОЛЬНИКОВ "ШАГ В БУДУЩЕЕ" ПО КОМПЛЕКСУ ПРЕДМЕТОВ "ТЕХНИКА И ТЕХНОЛОГИИ (ФИЗИКА)" 2011-2012 учебного года Секция XII. Фундаментальные науки (прикладная математика и техническая физика) ИЗУЧЕНИЕ СВОЙСТВ МИКРО...»

«Приказ Минтруда России от 27.11.2014 N 943н Об утверждении профессионального стандарта Специалист в области производственно-технического и технологического обеспечения строительного производства (Зарегистрировано в Минюсте России 22.12.2014 N...»

«Федеральное агентство связи Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики" _ Кафедра "Программное обеспечение и управление в технических системах" (наименование кафедры) "УТВЕРЖДАЮ" Заведующий кафедрой _ПОУТС_ наименование...»

«Интернет-журнал "НАУКОВЕДЕНИЕ" Институт Государственного управления, права и инновационных технологий (ИГУПИТ) Выпуск 3, май – июнь 2014 Опубликовать статью в журнале http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru УДК 004.89 Слепнев Евгений Сергеевич ФГБОУ ВПО...»

«АВИАЦИОННЫЙ ДВУХКОНТУРНЫЙ ТУРБОРЕАКТИВНЫЙ ДВИГАТЕЛЬ АИ-25 I серии ТЕХНИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ Допущено в качестве учебного пособия для личного состава ИЗДАТЕЛЬСТВО "М А Ш И Н О С Т Р О Е Н И Е" М о с к в а 1971 УДК 029.7.030.004.1 (087.23) Техническое описание сост...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" Институт: Энергетический...»

«Типовая форма договора участия в долевом строительстве Указанный типовой договор не является публичной офертой. Договор долевого участия в строительстве может быть дополнен пунктами в зависимости от индивидуальных условий, таких как количество и состав дольщиков, способу оплаты, по виду недвижимости (квартира, офисное...»

«ООО "НПФ РУСАВТОДОР" Шифр темы – ДДХ/2009/1 ПРОЕКТ УТВЕРЖДЕН Постановлением Правительства Российской Федерации от № Технический регламент "О требованиях к обеспечению безопасности автомобильных дорог при их эксплуатации" I. Общие...»










 
2017 www.lib.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.