WWW.LIB.KNIGI-X.RU
Ѕ≈—ѕЋј“Ќјя  »Ќ“≈–Ќ≈“  Ѕ»ЅЋ»ќ“≈ ј - Ёлектронные материалы
 

Pages:   || 2 | 3 | 4 |

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ Ѕёƒ∆≈“Ќќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я ЂЌ»∆≈√ќ–ќƒ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ...ї

-- [ —траница 1 ] --

ћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»»

‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ Ѕёƒ∆≈“Ќќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈

”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я

ЂЌ»∆≈√ќ–ќƒ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… “≈’Ќ»„≈— »… ”Ќ»¬≈–—»“≈“

им. –.≈. јЋ≈ —≈≈¬јї

ћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ Ё ќЌќћ» » Ќ»∆≈√ќ–ќƒ— ќ… ќЅЋј—“»

Ќ»∆≈√ќ–ќƒ— јя ј——ќ÷»ј÷»я ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌ» ќ¬

» ѕ–≈ƒѕ–»Ќ»ћј“≈Ћ≈… (Ќјѕѕ)

»Ќ—“»“”“ Ё ќЌќћ» » » ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я Ќ√“”

ќјќ ЂЌ»јЁѕї

 ј‘≈ƒ–ј Ђћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ї Ќ√“”

ѕ–≈«»ƒ≈Ќ“— јя ѕ–ќ√–јћћј ѕќƒ√ќ“ќ¬ » ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— »’  јƒ–ќ¬

(—ѕ≈÷»јЋ№Ќќ—“№ Ђћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ї)

ѕ–ќ√–јћћј ћ¬ј Ќ√“”

»ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ≈ “≈’ЌќЋќ√»»

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я —»—“≈ћќ…

 ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ ќЅ”„≈Ќ»я

ћатериалы ћеждународной научно-практической конференции ѕод общей редакцией академика –ј≈Ќ, профессора ¬.ћ. ћатиашвили Ќижний Ќовгород 2013 ”ƒ  658.3-057.3 ЅЅ  65.290-2 » 665 »нновационные технологии управлени€ системой корпоративного обучени€: материалы ћеждународной научно-практической конференции / Ќижегород. гос. техн. ун-т им. –.≈. јлексеева. Ц Ќ. Ќовгород, 2013. Ц 185 с.



—борник материалов международной научно-практической конференции Ђ»нновационные технологии управлени€ системой корпоративного обучени€ї адресован научным работникам, руководител€м промышленных предпри€тий, преподавател€м, аспирантам, студентам институтов и факультетов управленческого профил€, и другим заинтересованным лицам.

ќ–√јЌ»«ј“ќ–џ  ќЌ‘≈–≈Ќ÷»»:

Ќижегородский государственный технический университет им. –.≈. јлексеева;

ћинистерство экономики Ќижегородской области;

Ќижегородска€ јссоциаци€ промышленников и предпринимателей (Ќјѕѕ);

»нститут экономики и управлени€ Ќ√“”;

ќјќ ЂЌ»јЁѕї;

 афедра Ђћенеджментї (Ќ√“”);

ѕрезидентска€ программа подготовки управленческих кадров дл€ организаций народного хоз€йства –‘ (специальность Ђћенеджментї);

ѕрограмма ћ¬ј Ќ√“”

ќ–√ ќћ»“≈“  ќЌ‘≈–≈Ќ÷»»:

ѕредседатель: зав. каф. Ђћенеджментї, д.ф.н., проф. ¬.ћ.ћатиашвили «ам. председател€: к.т.н., доц. ¬.¬. —в€тов, д.э.н., проф. ƒ.Ќ. Ћапаев „лены оргкомитета: директор »нститута экономики и управлени€ д.ф-м.н, проф. —.Ќ. ћит€ков, д.т.н., проф. ≈.ѕ. “имофеев, к.т.н., доц. ¬.√. –ождественский, к.э.н., доц. ќ.Ќ. ўербакова, к.ю.н., доц. ё.ѕ.  равец, к.с.н., доц. ¬.Ќ. —тарцева, ст. преп. Ќ.¬. «убов ISBN 978-5-502-00327-8 © Ќижегородский государственный технический университет им. –.≈. јлексеева, 2013 —ќƒ≈–∆јЌ»≈ ћатиашвили ¬.ћ. ¬ступительное словоЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 7 ћатиашвили ¬.ћ.  орпоративное обучение в системе управлени€ современного бизнесаЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ... 9 јленкова ».¬. ћетод инновационного корпоративного обучени€ЕЕЕ 15 Ѕаранов ј.—. —мена парадигмы обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 17 Ѕогданов ј.¬., Ћаптев —.‘. ќбучающа€ компонента совершенствовани€ системы документооборота в компании ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ... 19 Ѕукреева ≈.¬. ћетоды психологического воздействи€ на аудиторию в процессе корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.




20 Ѕукреева ≈.¬. ¬оздействие аудиовизуальных средств массовой комуникации на аудиторию в процессе корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕ.. 22 Ѕукреева ≈.¬. »спользование мифа как формы коммуникационного процесса в системе корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 23 Ѕуланов ё.¬. ќбучение персонала ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї работе на основе ключевых показателей эффективности (KPI)ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 26 ¬асильева —.ѕ. —овершенствование системы обучени€ персонала в ќќќ Ђ’ј…ƒ∆»Ќ “≈ ЌќЋќƒ∆»«їЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 29 ¬еселов ј.». ѕодготовка специалистов и приобретение новых компетенций дл€ инновационного развити€ компании ЕЕЕ..ЕЕЕЕЕЕ... 30 ¬еселов ј.».,  р€жев ћ.¬., ≈ремин ј.¬.,  оротылев ѕ.¬., —имина ≈.¬., ƒамчева ≈.¬., Ѕогданов ј.¬., Ћаптев —.‘. —равнительный анализ успешности развити€ нижегородских высокотехнологичных компаний и инжиниринговой компании ќјќ ЂЌ»јЁѕї на основе формировани€ и совершенствовани€ базовых компетенцийЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 31 ¬ласов ». ћ., »ванов ј. ё., ≈рЄмин ј. ¬. —овершенствование системы подготовки кадров дл€ проектного блока ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕ.. 36 ¬опилин ¬.¬.  орпоративное обучение как условие успешного развити€ корпорацииЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 38 √ерманова ј.Ќ. ќсобенности обучени€ персонала в малом бизнесеЕЕ. 40 √олубушкин Ћ.ћ.  омпетентностный подход в реализации магистерской программы Ђ орпоративный менеджментїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 41 √ущин ј.ƒ. ”правление институтом наставничества как часть системы корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 43 ƒемидов ƒ. ё. Ўоковые волны во внешней среде бизнеса и основные направлени€ развити€ корпоративных компетенций ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕ 45 ƒмитриева  .ё. ”правление человеческим капиталом в современных компани€хЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 46 ƒолгов ё.ћ. ќсобенности обучени€ персонала в инновационных компани€хЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ........ 48 ≈лисеев ј.¬., “узов ≈.—. —овременные методы корпоративного обучени€ персоналаЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 50 ≈лисеев ј.¬., “узов ≈.—. Social Media в процессе обучени€ персоналаЕ 52 ≈лисеев ј.¬., “узов ≈.—. Ёмоциональный интеллект как объект формировани€ в системе корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 54 ≈ремина ».¬.  орпоративные социальные сети как инструмент управлени€ талантамиЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 56 ∆игулЄва ё.—. »нновационные технологии управлени€ в корпоративном обученииЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 58 «аборин —.Ќ. ƒе€тельность Ќѕѕ Ђ√» ќћї на основе развити€ базовых компетенцийЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 59 «аборин —.Ќ., „алов ¬.ѕ. —айт форума ЂMulti-D ЂEngineeringї дл€ обучени€ студентов Ќ√“” в ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 61 «олотухин —.¬. ќрганизаци€ корпоративного обучени€ на предпри€тии. 62 …апи Ўокогое Ћоренс ¬илли (–еспублика  амерун). »нновационные технологии управлени€ в корпоративном обученииЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 65  азаченко ≈.». –азработка и внедрение корпоративной модели компетенций сотрудников департамента обслуживани€ клиентов «јќ торговый дом ЂЌижегородский масло-жировой комбинатїЕЕЕЕЕЕЕЕ 66  алугин ј.—., —в€тов ¬.¬. ќпыт обучени€ персонала и института наставничества в –егиональной дирекции медицинского обеспечени€ в ќјќ Ђ√орьковска€ железна€ дорогаїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 67  ашина ё. ћ.  орпоративное тренерство на предпри€ти€х розничной торговли (на примере компании OBI)ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 71  ащеев Ќ.». ќбучение в компании ћ≈–ј: от учебного центра до корпоративного университетаЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 73  иреева ј.Ќ. ќпыт корпоративного обучени€ сотрудников ќќќ Ђ—ѕЋј“- ќ—ћ≈“» јїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 74  омлев ј.ј. ¬ли€ние изменений в системе оплаты труда на квалификацию сотрудниковЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 77  оростелев ѕ.¬. ѕодготовка кадров дл€ блока управлени€ стоимостью в ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 79  ривушкина ј.¬. ¬ли€ние образовани€ сотрудника на его мотивацию. 80  урышов —.ј., ћихайлина Ћ.—., ”д€кова ”.—. Ѕазова€ кафедра Ђ—истемы управлени€ жизненным циклом сложных инженерных объектовї

как элемент системы корпоративного обучени€ ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕ 82 »ла Ћабонте (‘–√).

–абота с кадрами в концерне Ђ“иссен рупп ј√ї. 83 Ћебедева ј.—. ќбучение персонала как фактор снижени€ текучести кадров.. 85 Ћеонтьев Ќ.я. —истема управлени€ знани€ми в объединенной инжиниринговой компании ќјќ ЂЌ»јЁѕї: концепци€ проектировани€ и внедрени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 88 Ћеонтьев Ќ.я., —едельников ƒ.¬. —истема управлени€ знани€ми в ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 90 Ћещенко ≈.—., ћансуров –.Ў., «убов Ќ.¬. Ќовые технологии социального обучени€ и управлени€ персоналомЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 92 Ћогиновај.≈. ѕрограмма быстрого развити€ молодых специалистов в компании UNILEVER ЕЕЕЕ

Ћозгачева “.ћ. ќ необходимости обучени€ персонала в компани€хЕЕ. 95 Ћукь€нова ≈.√. »нновационные технологии в корпоративном обученииЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ... 98 ћакаров ¬.ј. ћетоды стимулировани€ повышени€ уровн€ образованности сотрудников предпри€ти€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 100 ћакарова ј.¬. ѕроблемы обучени€ и адаптации персонала коммерческого банкаЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 103 ћалеев ќ.ј. ѕриоритетные направлени€ в организационном обучении ќќќ Ђѕ–ќћ“≈’Ё —ѕ≈–“»«јїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.

105 ћансуров –.Ў., Ћещенко ≈.—., «убов Ќ.¬. –азработка стратегии предпри€ти€ на основе TQM: обучающий аспектЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 107 ћарть€нова ».‘., ѕушкарь ≈.¬. Ѕизнес-тренинги как инструмент оптимизации работы компанииЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 109 ћатиашвили ¬.ћ. 18 основных ЂЌ≈“ї дл€ преподавателей и организаторов системы корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 111 ћещеркина ћ.¬. ѕостроение эффективной системы мотивации персонала банка: образовательный аспектЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 112 ћокров ј.ј. ѕовышение квалификации персонала кузнечного производства ќјќ Ђ√ј«їЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 114 ћухина “.√. ѕодготовка руководителей и специалистов высшего профессионального образовани€ в услови€х неформального образовани€Е. 116 Ќестеров ћ.¬. ќбразование сотрудника как фактор грейдировани€ на предпри€тииЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 119 Ќовокрещенов ћ.Ќ. ¬недрение проекта энергосбережени€ на предпри€тии: формирование команды, мотиваци€, обучениеЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 122 ќжерельева Ќ. . ћоделирование и модели дл€ разрешени€ проблемных хоз€йственных ситуаций: обучающий аспектЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 125 ќстапович ¬.Ќ., ѕопов ќ.≈., Ўаманин ј.ј. ћесто корпоративного обучени€ в развитии производственной системы Ђ–ќ—ј“ќћї в ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 127 ѕушкарь ≈.¬., ћарть€нова ».‘. »нновации в обучении государственных служащих –‘ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 128 –ами јбдурахман (—ирийска€ јрабска€ –еспублика). —емейные предпри€ти€ и их роль в личностном и экономическом развитииЕЕЕ. 129 –оман Ќ. ¬.  онцепции трудовой этики в православии и католицизмеЕ. 130 –ождественский ¬.√., ёдина ¬.¬., ёдин ¬.ј. ќсобенности корпоративного обучени€ на предпри€ти€х машиностроительной отраслиЕЕЕ 138 —адков —.ј., —теньшин ≈.ј. Ѕенчмаркинг высокотехнологичных компаний как одно из условий создани€ обучающейс€ организацииЕЕЕЕ 139 —алтыкова ќ.ј. Ќаставничество как технологи€ корпоративного обучени€Е. 139 —в€тов ¬.¬., ўербакова ќ.Ќ.  орпоративное обучение: гуманистический аспектЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 141 —в€тов ¬.¬., ћор€шова ё.ј.  орпоративна€ культура как среда организационного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 143 —в€това ј.¬., јлентьева ќ.√. Ђ—мешанное обучениеї как формы современного корпоративного обучени€ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 146 —имина ≈.¬.,  р€жев ћ.¬. ѕодготовка кадров дл€ коммерческого и финансово-экономического блоков ќјќ ЂЌ»јЁѕїЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 148 —околова ё.ј. ‘ормирование знаний и навыков персонала при реализации изменений на предпри€тииЕЕЕЕЕЕЕЕ.ЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 149 —оловьЄва ј.¬. “ренинг как технологи€ корпоративного обучени€ЕЕ.. 152 —тарцева ¬.Ќ. –азвитие персонала путЄм внедрени€ инновационных технологий подготовки и развити€ сотрудниковЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ... 154 —у Ќань ( Ќ–). »нновационные технологии управлени€ в корпоративном обучении: китайский опытЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.. 156 “оропова ќ.¬. ѕроблема подготовки и развити€ персонала в образовательном учрежденииЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 157 “рофимова Ћ.¬. Ќовые формы корпоративного обучени€ персоналаЕ. 160 ‘эн я., Ѕольшагин ј.¬. ( Ќ–, –‘) —отрудничество  ита€ с –‘: культурно образовательный аспект..ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ. 164 ÷ай Ћинь Ћинь ( Ќ–). ќбучение персонала на китайских предпри€ти€хЕ 167 ÷ветова ¬.ё. Ѕизнес-симул€ци€ как технологи€ обучени€ персоналаЕ 168 „икварова ћ.ј. ¬иртуальные технологии в корпоративном обучении.. 170 Ўестакова Ћ.ј. ѕсихолого-педагогические аспекты управлени€ инновационными процессами в социально-технических образовательных системахЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ 171 ўербакова ≈.≈., ўербакова ћ.¬. Ёлементы корпоративного обучени€ в профессиональной подготовке магистровЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ... 176 ўербакова ћ.¬. –азвитие креативности в корпоративном обученииЕЕ 180 Ёнгин јйан (“урецка€ республика). —истема образовани€ в “урции как база корпоративного обучени€ в странеЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ... 182

¬—“”ѕ»“≈Ћ№Ќќ≈ —Ћќ¬ќ

Ц  Ц  Ц

—реди множества различных задач, решаемых управленцами, подготовка и развитие персонала стоит в р€ду тех, которые оказывают определ€ющее вли€ние на процесс реализации организационных целей. »менно она позвол€ет менеджеру многократно увеличивать собственные усили€, направленные на достижение поставленных целей. ћежду тем, парадокс состоит в том, что именно подготовка и развитие персонала нередко €вл€ютс€ наиболее слабым местом в де€тельности многих управленцев.

ќдна из главных причин такого положени€ дел заключаетс€ в том, что менеджеры часто станов€тс€ жертвами феномена, получившего название Уловушки опытаФ. —уть его заключаетс€ в широко распространенном среди руководителей организаций заблуждении: нан€в работника высокой квалификации, они перестают думать о необходимости его посто€нной переподготовки и о повышении его квалификации. ћежду тем любой, даже самый опытный работник, независимо от количества лет, проработанных им на своем рабочем месте, нуждаетс€ в обновлении знаний и трудовых навыков, так как независимо от его воли и желани€ ему приходитс€ действовать в посто€нно мен€ющихс€ услови€х, когда динамично измен€ютс€ услови€ на рынке, технологии, материалы, процедуры и Управила игрыФ. ¬ силу этих изменений в услови€х функционировани€ организаций должны столь же динамично измен€тьс€ как сами работники, так и их руководители.

 онцепци€ корпоративного обучени€ включает в себ€ в качестве органической составной части инновационные обучающие технологии, современные стили и методы корпоративного обучени€ персонала.

¬ последнее врем€ в —Ўј и других странах запада по€вилось немало интересных исследований по проблемам обучени€ и переобучени€ взрослых. ¬се они развивают принципы и идеи андрагогики как наук

и и искусства обучени€ и воспитани€ взрослых.

ћенеджеры работают с взрослыми людьми. ѕоэтому прежде чем планировать их обучение, необходимо хорошо понимать особенности обучени€ взрослых людей. ќбучение взрослых существенно отличаетс€ от обучени€ детей. ќднако нередко менеджеры пытаютс€ строить процесс подготовки работников так, как строитс€ процесс обучени€ детей в средней школе.

ѕри обучении в школе дети выступают преимущественно пассивной стороной этого процесса. ќни воспринимают информацию и воспроизвод€т ее по команде преподавател€. ќни не вольны судить о том, насколько она им нужна, полага€сь всецело на заверени€ учител€, что все это понадобитс€ им в будущем.

ќбучение взрослых должно строитьс€ на иных основани€х. –аботник может и должен выступать активной стороной процесса обучени€. ¬зрослые в первую очередь задаютс€ естественным вопросом: Уј дл€ чего собственно все это мне нужно?Ф. ќни желают видеть и понимать личную пользу, которую принесет им обучение. ≈сли они не увид€т и не поймут этого с самого начала, они не станут серьезно и активно воспринимать и усваивать передаваемую им информацию. ѕоэтому перед началом подготовки персонала люд€м необходимо подробно и убедительно объ€снить, почему и дл€ чего проводитс€ их обучение, какую пользу они получат от него и почему и как это обучение скажетс€ на эффективности их работы.

¬зрослые, в отличие от детей, обучаютс€ в процессе их практической де€тельности. ѕоэтому они негативно относ€тс€ к такой пассивной форме обучени€ как лекции, особенно тогда, когда они читаютс€ руководител€ми предпри€ти€, всегда уверенными в том, что они передают сотрудникам чрезвычайно важную информацию, забыва€ при этом, что существует огромна€ разница между передачей информации и обучением людей.

¬зрослые испытывают потребность активно участвовать в процессе обучени€: что-то делать, пробовать, экспериментировать, решать. ќни считают это интересным и стимулирующим процесс усвоени€ новых знаний и навыков.

ѕартисипативный стиль обучени€ взрослых побуждает их к активной мыслительной де€тельности и аналитическому мышлению. ќн рождает энтузиазм и чувство удовлетворенности от приобщени€ к новому. »спользование в процессе обучени€ групповых дискуссий, проблемных ситуаций, деловых и ролевых игр помогает слушател€м приобретать управленческие, организаторские, коммуникативные знани€ и навыки, учит их самосто€тельно мыслить, полемизировать и убеждать в правоте собственной точки зрени€. јктивные формы обучени€ помогают также поддерживать обратную св€зь между преподавателем и обучаемыми и лучше представл€ть степень и качество освоени€ последними новых знаний и навыков.

“аким образом, в обучении взрослых об€зательно соединение трех принципов: практической значимости передаваемых знаний и формируемых навыков, познавательной активности обучаемых и их непосредственного участи€ в реализации процесса обучени€. ¬се это €вл€етс€ об€зательными услови€ми успешной подготовки работников в системах корпоративного обучени€.

”верен, что международна€ научно-практическа€ конференци€ Ђ»нновационные технологии управлени€ системой корпоративного обучени€ї внесет весомый вклад в концепцию и практику корпоративного обучени€ и будет содействовать процессам модернизации систем управлени€ на предпри€ти€х и в организаци€х нижегородского региона.

 ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ≈ ќЅ”„≈Ќ»≈ ¬ —»—“≈ћ≈ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я

—ќ¬–≈ћ≈ЌЌќ√ќ Ѕ»«Ќ≈—ј

¬.ћ. ћатиашвили (профессор Ќ√“”)  орпоративное обучение в широком смысле слова есть целенаправленный процесс изменени€ сознани€ и поведени€ персонала путем передачи ему необходимых профессиональных и общих знаний, формировани€ компетенций и установок дл€ преодолени€ разрыва между имеющимис€ способност€ми работников с одной стороны и предъ€вл€емыми к ним требовани€ми организации

Ц с другой.  орпоративное обучение Ц это посто€нный процесс изменений в системе знаний, умений, навыков, опыта, работников или их сознани€ и поведени€ в целом.

–оль и возможности корпоративного обучени€ давно осознаны многими бизнес-организаци€ми и их лидерами. »нвестиции в развитие человеческих ресурсов руководители этих компаний считают более прибыльными, чем инвестиции в новую технику, капитальное строительство, оборудование, технологию. ѕо данным специалистов, каждый доллар, вложенный в подготовку работников по таким направлени€м как технологии решени€ организационных и технических проблем и методы статистического контрол€ качества выпускаемой продукции приносит компани€м до 30 долларов чистой прибыли.

»сследовани€, проведенные в 300 промышленных предпри€ти€х, расположенных на среднем «ападе —Ўј, вы€вили новый феномен: на ближайшие п€ть лет главным приоритетом этих компаний, по определению их руководителей, станет подготовка персонала и его мотиваци€. “аким образом, этот вопрос, занимавший еще недавно одно из последних мест в Ђтабеле кадровых приоритетовї компаний, стал рассматриватьс€ высшими управленцами как наиболее важный. ќни стали понимать, что нова€ технологи€ и техника работают только тогда, когда люди, использующие ее, достаточно подготовлены дл€ этого. ѕо последним данным, американские компании с числом работающих более 100 человек, трат€т на подготовку своего персонала около 52 млрд долларов ежегодно. ѕричем более 70 процентов этой суммы идет на заработную плату людей, осуществл€ющих обучение, и только менее 30% Ц на материалы и услуги, компьютерное обеспечение и т.д. ƒругими словами, корпоративное обучение в этой стране стало большим и доходным бизнесом.

¬ насто€щее врем€ растущее число западных компаний осуществл€ют стратегию развити€, использу€ в качестве модели подготовки и развити€ управленческих кадров и персонала концепцию Уобучающейс€ организацииФ. »ми накоплен солидный практический опыт, который при условии объективного и критического осмыслени€, адекватной оценки его адаптируемости к современным российским реали€м и конкретным услови€м де€тельности российских предпри€тий, может быть успешно использован дл€ осуществлени€ необходимых изменений в процессах модернизации и интеллектуализации российского бизнеса.

¬ современной теории управлени€ иде€ Ђобучающейс€ организацииї была впервые сформулирована в 60-х годах прошлого века в работах ѕ. ƒрукера. ќна стала серьезным дополнением и развитием концепции открытых организационных систем, лежащей в основе системного подхода в менеджменте и управлении корпоративным знанием.  нига известного американского специалиста в области менеджмента ѕ. —енге Ђѕ€та€ дисциплинаї, изданна€ в —Ўј в 1990 году, быстро приобрела статус бестселлера среди изданий, посв€щенных проблемам управлени€ человеческими ресурсами и организационного управлени€ в целом. ¬о многом благодар€ этой работе концепци€ Ђорганизационного обучени€ї приобрела попул€рность как среди теоретиков, так и среди практиков современного менеджмента. ћногие авторы вслед за ѕ. —енжи начали разрабатывать ее, часто в различных, а порой и во взаимоисключающих вариаци€х.

—тать€ профессора √арвардского университета ƒ. √ервина Ђ—оздание обучающейс€ организацииї, опубликованна€ в журнале ЂHarvard business reviewї в 1993 году, привела многочисленные и часто противоречивые идеи Ђобучающейс€ организацииї в целостную и содержательно однородную концептуальную систему. ѕо его определению, Ђобучающа€с€ организаци€ Ч это организаци€, способна€ и готова€ производить, приобретать и распростран€ть знани€, а также использовать их дл€ внесени€ необходимых изменений в свою де€тельностьї.   этому определению обучающейс€ организации близка трактовка ее сущности, предложенна€  омиссией по повышению квалификации ¬еликобритании, согласно которой Ђобучающейс€ называетс€ така€ организаци€, котора€ способствует обучению и повышению квалификации всех своих сотрудников и котора€ при этом посто€нно совершенствуетс€ самаї.

ћ. ѕедлер расширил понимание Ђобучающейс€ организацииї, включив в нее корпоративную культуру, побуждающую работников к максимально полному развитию своего потенциала, а также распространение организационного обучени€ на потребителей, поставщиков и другие группы интересов. ¬ свою очередь, ƒж. —тронхауз обосновал св€зь корпоративного обучени€ с формированием жизненно важных дл€ организации конкурентных преимуществ на основе создани€ устойчивых и гибких отличительных способностей компании.

 онцепци€ Ђобучающейс€ организацииї исходит из того, что открытые организационные системы обладают, подобно человеку, способностью к обучению, мышлению и развитию своего интеллектуального потенциала. ѕодобно люд€м они приспосабливаютс€ к мен€ющимс€ услови€м внешней среды, использу€ при этом механизмы обратной св€зи. “ак же, как люди и высокоорганизованные животные, организации учатс€ на собственном опыте. ќни осуществл€ют сложнейший процесс мышлени€: воспринимают реальность, интерпретируют и объ€сн€ют ее, принимают решени€.

Ќаиболее важными и распространенными формами организационного обучени€ €вл€ютс€ де€тельность организации по развитию человеческих ресурсов, идентификаци€, прин€тие и реализаци€ организационных целей, стратегическое и другие виды планировани€, внедрение новых технологий (в том числе управленческих), а также различные формы управленческого консультировани€. ¬ажно подчеркнуть при этом, что организационное обучение не сводитс€ к индивидуальному обучению членов организации или обучению ее отдельных подразделений. ќб организационном обучении в строгом смысле этого слова речь может идти только в том случае, если развитие знаний, умений, навыков и опыта членов организации реально, практически трансформируетс€ в новые формы, направлени€ и методы де€тельности организации в целом. ƒругими словами, индивидуальное обучение €вл€етс€ необходимой, но само по себе еще недостаточной предпосылкой формировани€ Ђобучающейс€ организацииї. „тобы приобрести этот Ђстатусї, полученные членами организации знани€, навыки и опыт должны материализоватьс€ в стратегии и политике организации, ее практической де€тельности.

¬ процессе организационного обучени€, так же, как и в процессе обучени€ человека, можно выделить три основные стадии: когнитивную (познание новых идей и информации); стадию актуализации (формировани€ новых способностей);

стадию реализации (использовани€ знаний и навыков в практической де€тельности). ¬се эти стадии взаимосв€заны и необходимы дл€ преодолени€ противоречи€ между теорией и практикой.

ƒл€ успешного преобразовани€ новых идей в практическую де€тельность организации ей надо обладать несколькими ключевыми способност€ми.

  ним, в первую очередь, можно отнести следующие:

Х во-первых, способности решени€ организационных проблем. Ёто предполагает умение организации своевременно вы€вл€ть несоответстви€ между действительным и должным состо€нием дел, идентифицировать проблему, правильно определ€ть причины, ее породившие, корректно ставить цели и задачи, находить адекватные средства их реализации;

Х во-вторых, способности осуществлени€ организационных экспериментов.

Ёто требует от организации умени€ провер€ть жизнеспособность проектируемых инноваций на ограниченном организационном пространстве в цел€х определени€ их сильных и слабых сторон, а также вы€влени€ наиболее веро€тных последствий этих нововведений дл€ организации в целом;

Х в-третьих, способности обучени€ на собственном организационном опыте и истории организации. «нание и критическое осмысление подъемов и спадов, побед и поражений организации в конкурентной борьбе, четкое представление об их причинах и движущих силах помогает организации учитьс€ на собственной истории, избега€ ошибок, которые были совершены на предшествующих этапах ее развити€, и использовать накопленный ею опыт решени€ тех или иных организационных проблем. –аспространение и использование положительного опыта различными подразделени€ми организации и новыми работниками, анализ и учет предложений и критических замечаний менеджеров и персонала, изучение общественного мнени€ членов организации, внимательна€ работа с отчетностью Ц все это составные части единого процесса обучени€ организации на собственном опыте;

Х в-четвертых, способности обучени€ на опыте других организаций и других людей. Ёто требует от организации создани€ четко действующей системы изучени€ конкурентов - компаний, занимающихс€ производством аналогичных товаров или услуг и распростран€ющих их на одном и том же рынке. ќпыт конкурентов, как положительный, так и отрицательный, Ч это хорошее средство организационного обучени€, помогающее организации избегать ошибок, уже совершенных другими, и оптимизировать свой путь к реализации поставленных целей. Ќе менее важна така€ форма изучени€ Ђчужогої опыта, как анализ мнени€ потребителей (степень удовлетворенности продукцией или услугами компании, возможных претензий и нареканий по поводу их качества, предложений о совершенствовании качества товаров или услуг, об их обновлении или сн€тии с производства и т.д.). Ўироко распространенной формой обучени€ на Ђчужомї

опыте €вл€етс€ изучение последних достижений науки и техники в сферах, близких к де€тельности организации, исследование динамики рынков сбыта продукции или услуг предпри€ти€, изучение тенденции общеэкономического, социального и политического развити€ региона или страны в целом дл€ компетентного прин€ти€ стратегических решений;

Х в-п€тых, способности трансформации приобретенных знаний в систему значимых дл€ организации навыков, умений и опыта ее управленческих кадров и персонала в целом;

Х в-шестых, способности реализации новых знаний, умений и опыта в практической де€тельности организации, в ее стратегии и политике. “акое преодоление Ђпротивоположности теории и практикиї имеет ключевое значение дл€ конструировани€ организации в качестве обучающейс€ в строгом смысле этого слова. Ќа самом деле, все вышеназванные характеристики обучающейс€ организации тер€ют смысл при отсутствии у нее этой последней способности, служащей, образно говор€, мостом между знанием, умением и практической де€тельностью.

“аким образом, концепци€ Ђобучающейс€ организацииї теоретически отразила новые потребности и тенденции информационного общества. ќна сформулировала новое видение организационного знани€ и механизмов его генерации, тиражировани€, хранени€ и трансформации в организационную практику в услови€х формировани€ шестого технологического уклада. ќна интенсифицировала процесс интеллектуализации организационной жизни и поставила в повестку дн€ современной теории менеджмента проблему управлени€ организационным знанием.

Ќакопленный бизнес-опыт позвол€ет сделать несколько ключевых выводов.

1. Ќаправление и содержание корпоративного обучени€ должны быть тесно св€заны с потребност€ми организации, ее стратегическими цел€ми, а также с потребност€ми и интересами ее работников. –ассогласование организационных и партикул€рных потребностей и интересов приводит к неэффективному использованию организационных и человеческих ресурсов бизнеса.

2. ќсновное внимание руководства компаний должно быть направлено на внутрифирменное обучение, то есть на подготовку и развитие персонала внутри организации. »менно это условие позвол€ет максимально полно сориентировать обучение на решение насущных, практических, конкретных проблем организации.

3. ѕри решении конкретных проблем сегодн€шнего дн€ организации следует также про€вл€ть заботу о подготовке управленческих кадров и персонала дл€ успешного решени€ проблем, которые с наибольшей веро€тностью возникнут в будущем. ”преждающее (опережающее) обучение св€зано с освоением организацией новых концепций и нового опыта управлени€ и предпринимательства, современных достижений науки и техники, а также новых технологий, св€занных с основными направлени€ми ее де€тельности.

4. –ешающее слово в выборе форм и методов обучени€ должно, в конечном счете, принадлежать самим работникам. Ќасильственное нав€зывание администрацией содержани€ и форм корпоративного обучени€, жесткость образовательной схемы или ее традиционализм часто, как свидетельствует опыт, сводит на нет предпринимаемые усили€.

5. ќбучение организации должно быть построено и осуществл€тьс€ на основе системного подхода, то есть оно должно быть целостным и непрерывным процессом, а не простой арифметической суммой внутренне несв€занных и содержательно неоднородных программ подготовки и переподготовки кадров.

6. —истема организационного обучени€ должна располагать хорошо продуманным и посто€нно действующим механизмом мотивации и стимулировани€ работников. Ёто требует разработки адекватной системы поощрени€ и продвижени€ по служебной лестнице работников, успешно проход€щих внутрифирменное обучение и активно использующих приобретенные знани€ в своей практической де€тельности.

7. ќбучение должно строитьс€ таким образом, чтобы создавать дл€ работников возможность Ђпожизненной зан€тостиї, то есть давать им знани€ и навыки, выход€щие за пределы их сегодн€шних непосредственных должностных об€занностей и создающие услови€ дл€ безболезненной (в случае необходимости) ротации видов трудовой де€тельности.

8. ѕроцесс индивидуального обучени€ (в тех случа€х, когда он целесообразен и необходим) должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить эффект мультипликации, то есть тиражировани€ результатов индивидуального обучени€ дл€ заинтересованных в них звеньев организации в целом. ƒругими словами, необходимо предприн€ть усили€ дл€ того, чтобы результаты индивидуального обучени€ за счет организации не были бы Ђприватизированыї одним человеком, а стали досто€нием других работников в той мере, в какой это возможно в каждом отдельном случае.

9. ƒоминантной формой организационного обучени€ €вл€етс€ обучение в группах, которому отдаетс€ предпочтение над другими формами обучени€ в силу ее большей эффективности, возможности достижени€ синергетического эффекта, пр€мого выхода на осуществление необходимых организационных изменений.

10. јктивна€, инициирующа€ роль в осуществлении обучени€ должна принадлежать высшим руководител€м организации, которые призваны выступать агентами адаптации и тиражировани€ новых идей, знаний и информации, опыта в ее подразделени€х. »менно им принадлежит планирующа€, организующа€, координирующа€ и контролирующа€ функции при осуществлении этой работы. “олько они способны тесно св€зать в процессе обучени€ текущие проблемы организации с перспективами ее де€тельности и наиболее эффективно использовать результаты корпоративного обучени€ дл€ осуществлени€ необходимых перемен в ее де€тельности.

11. ќсновную ответственность за подготовку и развитие персонала должны нести менеджеры среднего звена, люди, которые в силу своего должностного положени€ лучше знакомы с несоответстви€ми между задачами подразделений и мерой их решени€, между требовани€ми, предъ€вл€емыми к отдельным работникам и коллективам, и их способностью и готовностью соответствовать этим требовани€м.

ќбучающа€с€ организаци€ обладает важными преимуществами. ќна своевременно реагирует на возникающие проблемы во внутренней и внешней среде бизнеса, обладает способностью адекватно анализировать организационные проблемы и породившие их причины, прогнозировать ситуацию, осуществл€ть необходимые изменени€ организационной стратегии и политики.

 ак свидетельствует опыт западных компаний, вз€вших на вооружение концепцию Ђобучающейс€ организацииї, она особенно хорошо работает в средних и малых фирмах. ќна дает позитивный эффект как в деловых организаци€х, осуществл€ющих стратегию роста, так и в тех, которые реализуют стратегию выживани€. ѕрименима она в ситуации антикризисного управлени€ и может быть успешно использована на предпри€ти€х, осуществл€ющих процессы конверсии и реструктуризации.

ќрганизационное обучение Ц это, разумеетс€, не панаце€, не чудодейственный эликсир от всех болезней организации, это лишь благопри€тна€ возможность дл€ выживани€ и развити€ деловой организации в динамично измен€ющейс€ конкурентной среде.

“аким образом, концепци€ Ђобучающейс€ организацииї создала новую теоретическую основу, на которой базируютс€ современные подходы в области управлени€ знани€ми, отличающиес€ от традиционных р€дом существенных особенностей.

¬о-первых, они характеризуютс€ своей конкретностью.

Ёто значит, что в процессе корпоративного обучени€ работники занимаютс€ не изучением общих управленческих предметов, которые с той или иной долей веро€тности могут в то или иное врем€ понадобитьс€ им, а обучаютс€ лишь тому, что им необходимо дл€ профессионального выполнени€ своих функций в конкретной организации и в конкретное врем€. ¬от почему разработка планов такого обучени€ всегда начинаетс€ с идентификации и диагностики проблем организации, в которой будет проходить обучение кадров, с анализа ее стратегии и политики и вы€влени€ меры несоответстви€ между цел€ми и задачами организации и уровнем подготовленности ее управленческих кадров дл€ их реализации.

¬о-вторых, эти новые подходы отличаютс€ от обычных своим активноде€тельностным подходом к обучению. ћинимизаци€ объема пассивного воспри€ти€ информации позвол€ет формировать необходимую менеджеру систему знаний, навыков и умений на основе управленческого консультировани€, участи€ менеджера в планировании карьеры подчиненных, в подготовке и прин€тии управленческих решений, в разработке стратегии и политики своей организации.

¬-третьих, новые подходы к подготовке и переподготовке управленцев характеризуютс€ своей ориентированностью на конечный результат обучени€, на преодоление разрыва между знани€ми, способност€ми менеджера и их реализацией в его практической де€тельности. ¬от почему программы обучени€ этого типа акцентируют внимание обучаемых на конкретных организационных и управленческих изменени€х, которые должны быть инициированы ими в рамках конкретного срока обучени€ и реализованы на практике при его завершении.

¬-четвертых, новые подходы базируютс€ на принципе самоуправлени€.

Ёто значит, что программы обучени€ инициируютс€ на добровольной основе самими организаци€ми и реализуютс€ в самих организаци€х. ќрганизации самосто€тельно осуществл€ют управление программой обучени€, сами реализуют бюджетирование и контроллинг, сами организуют учебный процесс, определ€ют его содержание и формы, исход€ при этом из собственных потребностей и возможностей. ѕреподаватели и тренеры выполн€ют роль внешних экспертов и консультантов и оказывают организаци€м необходимое содействие в реализации учебных и консалтинговых задач.

¬-п€тых, новые подходы к корпоративному обучению характеризуютс€ системным подходом, что позвол€ет организаци€м осуществить переход от эпизодических, фрагментарных, содержательно не св€занных друг с другом, действий в области подготовки и развити€ персонала на современную основу, позвол€ющую создавать, воспроизводить и максимально полно реализовывать управленческий и кадровый потенциал предпри€ти€.

ќчевидно, что отсутствие у бизнеса интереса, а также способности и готовности к обучению чревато дл€ него губительными последстви€ми. Уќтсутствие способности к обучению имеет трагические последстви€ дл€ развити€ ребенка, но оно приобретает поистине фатальные последстви€, когда речь идет об организаци€х. »менно по этой причине многие предпри€ти€ умирают, не достигнув сорокалетнего возраста. ƒругими словами, продолжительность их жизни вдвое меньше продолжительности жизни человека,Ф- справедливо подчеркивал в своей работе ѕитер —енге.

 онцепт Ђобучающейс€ организацииї, конкретные бизнес-практики, св€занные с формированием таких компаний, представл€ют дл€ российский организаций особый интерес и значение. Ёто один из основных путей интеллектуального апгрейда нашего бизнеса и инновационной модернизации общества в целом.

ћ≈“ќƒ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ√ќ  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ ќЅ”„≈Ќ»я

».¬. јленкова (старший преподаватель Ќ√“”) ѕод корпоративным обучением понимаетс€ процесс передачи профессиональных компетенций от обучающего к обучающемус€. Ќа базе внутрифирменного обучени€ наиболее широкое распространение получили такие формы корпоративного обучени€ как лекции, семинары и тренинги. ¬се они (включа€ классический тренинг) устарели и малоэффективны. —овременному работнику нужно не просто знание, а способность решать практические задачи.

Ёффективное корпоративное обучение св€зано с изменением моделей поведени€, мышлени€, привычек. ƒл€ обучаемого это крайне сложно, а традиционное обучение зачастую вовсе не предполагает таких изменений. Ћюбые знани€ и навыки сейчас слишком быстро устаревают. —лушатель, наход€щийс€ в интенсивном потоке практики, с трудом может поверить, что тренер/профессор/консультант вообще может научить его чему-то новому.

Ќо ведь необходимости в обучении никто не отмен€л! ¬ современном мире требовани€ к деловым и личностным качествам людей неуклонно растут. „тобы соответствовать этим требовани€м и избежать проблем традиционных методов образовани€, необходимо использовать метод инновационного обучени€.

ћетод инновационного обучени€ (в отличие от традиционного) помогает человеку не просто освоить какие-то знани€ или навыки, а эффективнее решать возникающие в профессиональной и личной жизни проблемы и задачи. ћетод инновационного обучени€ может быть особенно эффективен дл€ той немногочисленной категории слушателей, перед которыми сто€т действительно сложные, слабоструктурированные управленческие задачи, или от которых ждут выдающихс€ результатов в ближайшем будущем Ц управленческой элиты бизнеса.

ћодель инновационного обучени€ состоит в органичном соединении трех видов де€тельности: решени€ практических проблем, инновационной коммуникации и активного исследовани€.

–ешение практических проблем и задач. Ќапример, в контексте корпоративного обучени€ это может быть разработка стратегии компании, построение системы сбыта, сокращение издержек, увеличение объема производства. —одержание обучени€ каждый раз задаетс€ задачами организации или задачами самих обучающихс€. –абота над практическими проблемами задает следующие особенности инновационной модели обучени€: запрет на лекционный режим, как непрактичный и наименее эффективный; запрет на работу с искусственно привнесенными кейсам, ролевым играм и прочими способами имитации реальных ситуаций; создает мотивацию к процессу обучени€, потому что успех в решении реальных задач организации неразрывно св€зан с карьерой, статусом и самооценкой обучающихс€.

¬ процессе решени€ практических задач участники легко и непринужденно осваивают современные управленческие концепции: lean-management, реинжениринг бизнес-процессов, методы управлени€ будущим, инновационную корпоративную культуру, методы управлени€ проектами.

»нновационное обучение на основе решени€ практических задач Ц это процесс коллективный. “олько в общении люди могут интенсивно обмениватьс€ опытом, новыми иде€ми, провер€ть последние на прочность, получать непрерывную обратную св€зь, координировать усили€. Ќо выстраивание эффективной коммуникации между сотрудниками разных подразделений и функционалов Ц это, зачастую, главное преп€тствие в реализации комплексных и сложных проектов. ƒл€ реализации модели коллективного обучени€ необходимо создать специальное пространство коммуникации, в котором группа людей может совместно работать над решением общих практических задач.

»нновационна€ коммуникаци€ строитс€ на следующих иде€х. Ёффективна€ (инновационна€) коммуникаци€ Ц это взаимодействие, в результате которого с его участниками происход€т реальные изменени€ (во взгл€дах, понимании ситуации, установках, мотивах), а не просто обмен словами. Ѕлагодар€ изменени€м, порождаемым инновационной коммуникацией, становитс€ возможным создание совместного пространства смыслов и понимани€, идей и интерпретаций, в котором группа людей может решать совместные задачи на пор€док быстрее и эффективнее. Ќеобходимо проводить специальную работу по определению целей и мотивов участников, согласованию этих целей и мотивов между собой, а иногда и по их искусственному формированию. ¬ышеперечисленные особенности накладывают запрет на применение дистанционных (e-learning) и индивидуальных (наставничество, коучинг) форм обучени€.

¬ процессе инновационного корпоративного обучени€ участники неизбежно осваивают массу техник и средств эффективной коммуникации: техники группового решени€ проблем, эффективное слушание, конструктивные и неконструктивные модели поведени€, управление конфликтами, стрессоустойчивость, релаксаци€, концентраци€ внимани€.

“олько знание и опыт, добытые самосто€тельно, станов€тс€ истинным активом человека. „тобы коллективное решение практических проблем превратилось из рутинной де€тельности в эффективное обучение, его надо соединить с интенсивными процессами исследовани€ и анализа. ѕредметом исследовани€ и целенаправленного развити€ станов€тс€ способы решени€ проблем, собственные модели поведени€, методы и техники делового взаимодействи€, новые и эффективные средства достижени€ целей.

¬ процессе исследовани€ и анализа участники осваивают необходимые методы и техники: средства системного анализа (решение сложных слабоструктурированных задач), методы рефлексивного анализа, специальные техники мышлени€. ќсобенностью исследовани€ в инновационном обучении €вл€етс€ то, что участник процесса не просто осваивает заранее известный набор методов, но и обучаетс€ сам создавать необходимые средства решени€ профессиональных и личных задач.

—ћ≈Ќј ѕј–јƒ»√ћџ ќЅ”„≈Ќ»я ј.—. Ѕаранов (директор ќќќ Ђ—и —офтї)

«адача сегодн€шнего дн€ не Ђозолотитьї слушател€ новой информацией, а Ђпересобратьї ту, котора€ у него уже есть.

„то такое обучение? Ёто не передача новостей. Ёто изменение модели поведени€.

„еловек действует неэффективно в каких-то услови€х, а хочет действовать эффективно. » наша задача не дать ему новую модель поведени€, тем более что это, веро€тно, невозможно, поскольку человек ее формирует самосто€тельно, а изменить ту, котора€ уже есть, на более эффективную. ћожно представить себе лабиринт с более или менее короткой дорогой к выходу.

Ћюба€ нова€ информаци€ годитс€ только в случае пробела в этой области, а если информаци€ уже есть, то люба€ нова€ вызовет отторжение. “аким образом, метод лекций не очень эффективен дл€ взрослых людей в принципе. » однозначно подходит только дл€ первичного обучени€ людей, ранее не сталкивавшихс€ с этой проблематикой. ¬о всех остальных случа€х нам необходимо не доставл€ть новое, а измен€ть уже имеющеес€. ј как это сделать без информации о том, что уже есть?

≈сли на заданный вопрос мы слышим Ц € не знаю, то это хороший знак дл€ традиционного обучени€. Ќо если ответ будет другой, то это означает, что человек думает, что знает и в принципе не возьмет новую информацию без сопротивлени€.

ѕо сути, необходимо заменить ему старую, и не просто заменить, а св€зать ее со всеми остальными ссылками, которые у него есть на эту информацию. ѕроцесс обучени€ становитс€ чем-то другим. ќт декларации истин мы должны перейти к Ђжонглированиюї имеющейс€ у обучающегос€ информацией.

¬ св€зи с информационной перегрузкой новые знани€ усваиваютс€ неэффективно. ќдна из причин в том, что они как бы накладываютс€ на имеющиес€ знани€ и могут быть благопри€тно восприн€ты только в случае отсутстви€ диссонанса с одной стороны и пробелом с другой. ѕо сути, обучающий должен Ђпопастьї в довольно узкую щель. — другой стороны всегда есть возможность изменить имеющиес€ данные с тем, чтобы сделать их более эффективными. Ќо дл€ этого их необходимо в некотором роде Ђвыгрузитьї из учащегос€, попросить его поделитьс€ своим взгл€дом на проблему. » потом совместно изменить имеющийс€ алгоритм на более эффективный.

¬ результате, в плюсе мы получаем изменение схемы мышлени€ на более эффективную.

ћы можем поставить цель и вы€снить имеющуюс€ методологию ее достижени€. ѕосле этого мы шаг за шагом можем ее мен€ть на более эффективную. ¬ этом случае мы можем гарантировать смену типа мышлени€, а не банальное Ц Ђон прослушал курсї.

¬торой вывод касаетс€ скорости воспри€ти€ информации.

¬озможно ли за одну лекцию помен€ть образ мышлени€? «а одну лекцию можно рассказать что-либо и попытатьс€ запомнить. Ќо серьезные информационные сдвиги всегда занимают врем€ в св€зи с необходимостью синхронизации с остальными част€ми системы, причем в реальной обстановке, а не в классе.

¬еро€тно в св€зи с тем, что модели обучени€ у нас закладываютс€ со школы, когда у учител€ стоит задача наполнить ученика различной информацией вроде таблицы умножени€, и мы полагаем, что стоит рассказать взрослому человеку какую-то информацию и он также воспримет ее с тем же самым энтузиазмом. ¬еро€тно, это не совсем так. » хот€ творческа€ подача материала делает ее более легкой к усвоению, основной своей задач и этот подход не решает.

“ем более задача взрослого человека - отнюдь не запомнить набор абстрактных цифр, не имеющих отношени€ и никак не задевающих его реальную жизнь, а решить какую-либо ситуацию из насто€щего. » ни одно решение не будет работать без предварительного согласовани€ с остальными Ђчаст€миї

его личности.

“аким образом, группова€ работа, по-видимому, все-таки должна сводитьс€ к вдохновению на позитивные изменени€, а индивидуальное обучение уже непосредственно к самим изменени€м. Ёто совсем разные жанры.

≈сли в первом случае необходим артистизм, то во втором случае - работа кропотливого психолога с уклоном в практическую среду цели обучени€.

ƒл€ примера мы можем попросить подготовить презентацию. ¬ыслушать предложени€. » предложить другой способ формировани€ идей.

≈сть так же отличи€ в методах подачи информации. ¬ обычном своем виде она представл€ет набор убеждений, а должна представл€ть сравнени€ с уже известными шаблонами и вы€снением отличий. „еловек охотно запоминает отличи€, а не схожести.

“аким образом, дл€ лучшего запоминани€ учебный курс должен содержать отличи€ от имеющийс€ информации по данному вопросу и объ€снением сути и причин этого. –ечь идет о том, что нет смысла описывать предмет обсуждени€.

√ораздо эффективней показать, чем он отличаетс€ от того, что было до него.

ќЅ”„јёўјя  ќћѕќЌ≈Ќ“ј —ќ¬≈Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»я —»—“≈ћџ

ƒќ ”ћ≈Ќ“ќќЅќ–ќ“ј ¬  ќћѕјЌ»».

Ц  Ц  Ц

ƒокументооборот в системе функционировани€ компании выступает средством обеспечени€ процесса информационного обмена дл€ прин€ти€ управленческих решений. ќн включает в себ€ все формы работы с документами, включа€ их регистрацию, рассылку, тиражирование и архивирование. ¬ результате анализа достижени€ организационно - управленческих целей и выделени€ проблемного пол€ вы€вл€етс€ потребность в изменении системы документооборота. —оставной частью стратегии развити€ компании в целом €вл€етс€ анализ состо€ни€ системы документооборота. ѕоэтому система документа несет в себе обучающий контент.

ѕроцесс определени€ причин по€влени€ проблем включает в себ€ анализ:

Х профессиональных компетенций сотрудников;

Х содержани€ труда сотрудников и соотнесение его с должностными об€занност€ми и инструкци€ми;

Х внешних факторов ;

Х внутренних организационных условий.

  основным цел€м, которые компани€ ставит перед собой, относ€тс€: ускорение организационных процессов; оптимизаци€ пр€мых и косвенных затрат;

расширение технических возможностей; оптимизаци€ информационного обмена; соблюдение требований конфиденциальности.

¬ число потенциальных и задействованных ресурсов вход€т: увеличение количества сотрудников, обеспечивающих обработку документации; оптимизаци€ организационных схем прохождени€ документов, пор€док взаимодействи€ подразделений; оптимизаци€ регламента внутриведомственного обмена, взаимодействие с филиалами, ј—Ё, √ . ¬ыработка оптимальных решений дл€ переходного периода; техническа€ модернизаци€; выбор центра ответственности и контрол€ ќƒќ-ќ–”; ставка на внутренние ресурсы и компетенции.

  остающимс€ проблемам относ€тс€: организаци€ согласованного информационного обмена в структуре объединЄнной компании Ќ»јЁѕ-ј—Ё и √  Ђ–ќ—ј“ќћї; ≈ќ—ƒќ и человеческий фактор.

ѕри разрешении проблем важным становитс€ осознание необходимости руководством поддержани€ системы организации и функционировани€ документооборота на соответствующем компании уровне в услови€х ее роста и совершенствовани€ компетенций. «начимым в этой св€зи €вл€етс€ кадровое укрепление центра компетенции ќƒќ-ќ–”.

—истематический анализ функционировани€ системы с учетом внутренних и внешних факторов и организаци€ контрол€ также €вл€ютс€ по своей сущности процессами корпоративного обучени€ и требуют создани€ адекватных организационно-управленческих форматов.

ћ≈“ќƒџ ѕ—»’ќЋќ√»„≈— ќ√ќ ¬ќ«ƒ≈…—“¬»я Ќј ј”ƒ»“ќ–»ё

¬ ѕ–ќ÷≈——≈  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ ќЅ”„≈Ќ»я

Ц  Ц  Ц

¬ рамках любого коммуникативного процесса, в частности корпоративного обучени€, на аудиторию осуществл€етс€ определЄнное психологическое воздействие, которое может носить следующие формы:

1. ”беждение (наиболее устойчивой, как утверждают психологи, €вл€етс€ информаци€, рационально осмысленна€ и эмоционально усвоенна€ человеком).

ѕроцесс убеждени€ предполагает критическое осмысление полученной информации, соотнесение ее с предыдущим собственным жизненным опытом.

2. ¬нушение (суггести€) Ц это процесс воздействи€ на психику человека, св€занный со снижением сознательности и критичности при воспри€тии внушаемого содержани€, не требующий ни развернутого логического анализа, ни оценки.

¬нушение осуществл€етс€ с целью создани€ определенных состо€ний или побуждений к определенным действи€м. —уть внушени€ состоит в воздействии на чувства человека, а через них на его разум и волю. ѕредполагаетс€, что процесс этот зависит от степени ослаблени€ сознательного контрол€, осуществл€емого по отношению к воспринимаемой информации. ¬оздействие содержани€, восприн€того на основе внушени€, отличаетс€ нав€зчивостью: оно с трудом поддаетс€ осмыслению и коррекции, став совокупностью "внушенных установок".

3. ћанипул€ци€ Ц это вид взаимодействи€ между людьми, при котором один из них (манипулирующий) сознательно пытаетс€ осуществить контроль за поведением другого (манипулируемого), побужда€ его вести себ€ угодным дл€ манипулирующего способом. ѕричем делаетс€ это таким образом, что манипулируемый не осознает себ€ объектом контрол€. ” него по€вл€етс€ некоторый стимул к модификации своего поведени€ угодным манипулирующему образом, который представл€етс€ манипулируемому внутренним, возникшим в результате какого-то самосто€тельного рассуждени€, душевного позыва.

4. ѕодражание. ѕо мнению √. ћ. јндреевой, подражание Ц это не простое прин€тие внешних черт поведени€ другого человека, но воспроизведение индивидом черт и образцов специально демонстрируемого кем-либо поведени€.

5. «аражение. ћетод заражени€ многие психологи определ€ют как бессознательную, невольную подверженность индивида определенным психическим состо€ни€м. ќно про€вл€етс€ не через осознанное прин€тие какой-то информации или образцов поведени€, а через передачу определенного эмоционального состо€ни€. «десь индивид не испытывает преднамеренного давлени€, а бессознательно усваивает образцы поведени€ других людей, подчин€€сь им.

6. —тереотип. јмериканский профессор –. „алдини пишет: Ђћы подвергаемс€ воздействию стереотипов с раннего детства, и они на прот€жении всей жизни так неотступно преследуют нас, что мы редко постигаем их власть. ќднако каждый такой принцип может быть обнаружен и использован как орудие автоматического вли€ни€? ѕон€тие стереотипа было введено в социальные науки в 1922 г. ”. Ћиппманом. ќн определ€ет стереотип как упрощенное, заранее прин€тое представление, не вытекающее из собственного опыта. Ёти упрощени€ сильно вли€ют на воспри€тие и понимание €влений окружающей действительности.

¬ соответствии с ».Ћ. ¬икентьем, с помощью такой системы стереотипов можно управл€ть процессом формировани€ имиджа (образа, репутации, фирменного стил€ и пр.).

ћногообразие форм психологического воздействи€ на аудиторию обусловлено сложностью структуры информационных потоков общего коммуникативного процесса. ¬ св€зи с этим в процессе корпоративного обучени€ необходимо транслировать и примен€ть данные формы психологического воздействи€ как на самой аудитории, так и демонстриру€ ей силу воздействи€ на собственных примерах. Ћектор, в таком случае, будет выступать в дуальной роли, с одной стороны предоставл€€ знани€, а с другой на основе этих знаний проводить эксперименты над аудиторией, впоследствии совместно осмысл€€ вместе с ней проделанный эксперимент. Ёто определит возможность обучающихс€ нагл€дно сформировать понимание методов психологического воздействи€ и эмпирически определить наилучшую из сфер применени€ дл€ каждого из методов, стрем€сь в целом повысить эффективность работы.

¬ќ«ƒ≈…—“¬»≈ ј”ƒ»ќ¬»«”јЋ№Ќџ’ —–≈ƒ—“¬ ћј——ќ¬ќ…

 ќћ”Ќ» ј÷»» Ќј ј”ƒ»“ќ–»ё

¬ ѕ–ќ÷≈——≈  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ ќЅ”„≈Ќ»я

≈.¬. Ѕукреева (магистрант Ќ√“”) јудио-визуальные средства массовой коммуникации Ц это, использующие новейшую технику консервации и передачи культурной информации средства, которые обладают высокой степенью синтетичности и объедин€ют слуховые и зрительные каналы информации.   аудиовизуальным средствам массовой коммуникации относ€тс€ кино и телевидение, интернет, которые ныне опираютс€ на столь богатую, развитую знаковую систему передачи культуры, что передаваема€ ими информаци€ может обретать высокий статус искусства.

√лавна€ особенность телевидени€ как технического средства коммуникации состоит в трансл€ционности, в возможности передачи практически одновременной реальному ходу событий.

–аздел€€ —ћ» на гор€чие и холодные, ћ. ћаклюэн указывал на то, что телевидение €вл€етс€ холодным —ћ», которое в свою очередь оказывает большее вли€ние на вовлеченность масс в процессы, происход€щие на экране.

“елевидение не может работать в качестве фона. ќно вас захватывает. ¬ы должны быть вместе с ним.

ƒанный факт обусловлен зрелищностью визуальных образов, что порождает эффект присутстви€: эффект присутстви€ носит об€зательный, принудительный характер, он об€зательно возникает в воспри€тии произведений искусства движущегос€ изображени€, поскольку обусловлен внутренними законами создани€ и воспри€ти€ этих произведений. Ёффект присутстви€ возникает тогда, когда смена планов и ракурсов не только следует логике развити€ действи€, но и об€зательно включает отождествление позиций камеры с позиции свидетел€ или одного из действующих лиц.

“елевидение правомерно рассматривать как своеобразную форму идеографического письма, где посто€нные знаки заменены нефиксированными символами с переменным значением, а изображение €вл€етс€ значащим в двух различных смыслах: во-первых, психологически, как аналог действительности; вовторых, лингвистически (и семиотически), как мотивированный символ, формирующийс€ лишь в сочетании с другими изображени€ми и в св€зи с целым экранного произведени€.

Ђязыкї экрана можно представить как сложное сочетание различных кодов, среди которых прин€то выдел€ть два типа: коды собственно экранные, встречающиес€ исключительно или хот€ бы преимущественно в фильмах, и все прочие коды, обнаруживаемые в фильмах, но одновременно характерные дл€ разных видов человеческой де€тельности.

 од, лежащий в основе экранного конструировани€, на простейшем уровне €вл€етс€ иконическим, технически отражающим, а на высших уровн€х включает знаки других типов (индексы и символы), формирующие, в частности, синтетические художественные образы в системе аудиовизуальной коммуникации.

√овор€ о воздействии телевидени€, ћаклюэн замечает следующее: Ђвоздействие телевидени€ как самого последнего и показательного электрического расширени€ нашей центральной нервной системы трудно постичь по самым разным причинам. ѕоскольку оно повли€ло на всю целостность нашей жизни Ц личной, социальной и политической, Ц было бы не реалистично пытатьс€ дать Ђсистематическуюї или визуальную презентацию такого вли€ни€. ѕрактичнее Ђпредставитьї телевидение как сложный гештальт данных, собранных почти случайным образомї.

—ложный гештальт данных говорит о том, что поскольку низка€ определЄнность телевидени€ гарантирует высокую степень вовлечени€ аудитории, самыми эффективными €вл€ютс€ программы, в которых предлагаютс€ ситуации, представл€ющие какой-либо процесс, требующий довершени€.

ƒела€ выводы из сказанного, можно отметить, что телевидение как средство массовой коммуникации в процессе корпоративного обучени€ может повысить эффективность усвоени€ информации, нагл€дно демонстриру€ теоретические основы преподаваемого предмета. «десь мы берем во внимание исключительно транслирование и ретрансл€цию программ/фильмов/сюжетов, в которых нашел отражение управленческий или производственный опыт. ”словно назовем это тематическое телевидение.

ѕоэтому обучающиес€, в процессе усвоени€ новых знаний и опыта, имеют возможность находитьс€ как в самой системе телезрительского смотрени€, так и вне еЄ, осознава€ роль и возможности телевидени€ как канала распространени€ информации.

»—ѕќЋ№«ќ¬јЌ»≈ ћ»‘ј  ј  ‘ќ–ћџ  ќћћ”Ќ» ј÷»ќЌЌќ√ќ

ѕ–ќ÷≈——ј ¬ —»—“≈ћ≈  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ ќЅ”„≈Ќ»я

≈.¬. Ѕукреева (магистр Ќ√“”) ћногочисленность различных интерпретаций данного пон€ти€, указывает на то, что проблема понимани€ сущности мифа, законов его функционировани€ относима к одной из древнейших, поскольку синкретичность картины мира и мифологический способ познани€ действительности €вл€ютс€ первейшими из форм коммуникации.

—огласно ёнгу, как анатоми€ человеческого тела имеет общность, не знающую расовых и исторических различий, так структуры мозга и психика обладают единым субстратом, не подверженным различи€м в культуре и индивидуальном сознании. ќбласть глубинной психик, общую дл€ всего человечества, ёнг обозначит термином Ђколлективное бессознательноеї, выражающем себ€ посредством Ђархетиповї Ц мифоподобных символов. јрхетипы, как и сформировавшиес€ в древности ритуалы, непрерывно, под разным обличьем возрождаютс€ в культуре.

— психологической точки зрени€, утверждает ёнг, человечество обладает общими инстинктами воображени€ и действи€, которые нашли первичное выражение в архаических мифах, а также задают формы, в коих высказываетс€ воображение людей развитых цивилизаций.

ќсновным носителем непроизвольных коллективных утверждений, основанных на бессознательном психическом переживании, €вл€етс€ миф. —овременна€ психологи€, считал ёнг, так или иначе имеет дело с продуктами бессознательной фантазии, включа€ мифологические мотивы, служащие за€влени€ми психики о себе.

ƒругими словами, психоаналитическа€ концепци€  .√. ёнга вводит в структуру мифа архетипы, как основные его составл€ющие, обуславливающие его особенности и форму воспри€ти€.

Ћюба€ система, в том числе и система коммуникации корпоративного обучени€ в основе своей имеет, индивида или индивидуумов, которые при реализации своей целей и задач, руководствуютс€ общими дл€ всех представлени€ми, названными архетипами, которые привод€тс€ в жизнь посредством мифологических образов и мифов.

ј.‘. Ћосев демонстрирует очень важный элемент воспри€ти€ мифа, говор€ о том, что дл€ мифического сознани€, которое и есть миф и есть автор мифов и что-то, что проживает его, Ц миф есть полна€ избыточность быти€ как реально существующего.

—труктуралистска€ теори€ предлагает нам интерпретацию мифа в понимании двух еЄ представителей Ц –.Ѕарта и  лода Ћеви Ц —тросса.

–олан Ѕарт: Ђћиф Ц Ёто —лово, высказывание. ћиф Ц это коммуникативна€ система, сообщение, следовательно, миф не может быть вещью, конвентом или идеей, он представл€ет собой один из способов означивани€, миф

Ц это форма.

ѕоскольку миф Ц это слово, то им может стать все, что достойно рассказа. ƒл€ определени€ мифа важен не сам предмет сообщени€, а то, как о нем сообщаетс€; можно установить формальные границы мифа, субстанциональных же границ он не имеет. «начит, мифом может стать все что угодно? я полагаю, что дело обстоит именно так, ведь суггестивна€ сила мира беспредельна. Ћюбую вещь можно вывести из ее замкнутого, безгласного существовани€ и превратить в слово, готовое дл€ воспри€ти€ обществом, ибо нет такого закона, естественного или иного, который запрещал бы говорить о тех или иных вещахї.

ѕо Ћеви-—тросу, миф есть логический инструмент разрешени€ фундаментальных противоречий посредством медиации Ц Ђпрогрессирующего посредничестваї, механизм которого состоит в том, чтобы фундаментальные противоположности (типа жизнь Ц смерть) подмен€лись более Ђм€гкимиї (растительное Ц животное царства), а эти, в свою очередь, ещЄ более узкими. “ак громозд€тс€ всЄ новые и новые мифологические системы и подсистемыї.

¬ рамках символической теории мифа Ёрнста  ассирера Ђмифологи€ Ц это конкретные унифицированные образы, метафоры, которые замен€ют Ђзаконыї, Ђлогосыї, каковыми мыслит научное сознание. ћиф, таким образом, есть форма познани€ и творческого упор€дочени€ реальности, потеснЄнное впоследствии наукой. ћиф Ц символическа€ система, отражающа€ наиболее €рко интуитивное начало сознани€ї.

¬ соответствии с постмодернистким направлением ∆.

Ѕодрий€ра можно выделить следующие мифы, знание о которых будет полезно при реализации методик корпоративного обучени€:

1. ћиф о функциональности вещей (верование в абсолютную, ничем не ограниченную функциональность вещей, в то, что знаки способны быть действенны).

2. ћифу о происхождении/ миф о первоначале.

3. ћиф о подлинности полезен нам с позиции формировани€ довери€ к лидеру: Ђдействительно, вс€ка€ рожденность предполагает наличие отца и матери. —тремление же к подлинности выражаетс€ в нав€зчивом желании удостоверить подлинность произведени€. “ак что стремление найти в произведении след творчества Ц будь то реальный отпечаток руки автора или же хот€ бы его подпись, Ц это тоже поиски своих родовых корней и трансцендентной фигуры отца. ѕодлинность всегда исходит от ќтца Ц именно в нем источник ценностиї.

4. ћиф о выборе в насто€щей гиперреальности реализуетс€ по следующим законам: Ђбинарные коды действуют среди нас. ¬с€кое содержание нейтрализуетс€ процедурой непрерывных направленных вопросов, подлежащих дешифровке вердиктов и ультиматумов, которые в данном случае исход€т уже не из глубин генетического кода, но обладают той же, что и он, тактической недетерминированностью. ћы живем в режиме референдума - именно потому, что больше нет референции.  аждый знак, каждое сообщение (будь то бытова€ "функциональна€" вещь, или кака€-нибудь модна€ причуда, или же люба€ телепередача, социологический опрос или предвыборное обследование) предстает нам как вопрос/ответ. ¬с€ система коммуникации перешла от сложной синтаксической структуры €зыка к бинарно-сигналетической системе вопрос/ответ

- системе непрерывного тестировани€. ћежду тем известно, что тест и референдум представл€ют собой идеальные формы симул€ции: ответ подсказываетс€ вопросом, заранее моделируетс€/обозначаетс€ им. “аким образом, референдум - это всегда не что иное, как ультиматум: односторонний вопрос, который никого больше не вопрошает, а сам сразу нав€зывает некоторый смысл, чем и завершаетс€ цикл.  аждое сообщение €вл€етс€ вердиктом, наподобие тех, что изрекаютс€ статистическими итогами опросаї.

 лассификаци€ мифов по иному основанию представл€ет нам следующие категории мифов:

1. Ђ«вЄздныеї мифы символизируют харизматическую энергию, силу некой личности.

2. ћиф Ђјмериканска€ мечтаї. ћиф основан на протестантском отношении к собственности как к части самого себ€. »ндивидуализм как движуща€ сила прогресса, породивший особый тип человека, именуемый Ђself made manї.

3.Ђ—олнечныеї мифы. ѕостроены на аналогии солнечного совершенства.

4. —имволическое рождение. —в€зан с комплексом мифов о происхождении человека. ќсновна€ функци€ Ц позиционирование в конкурентной среде.

5. —имволическа€ смерть. —в€зан с комплексом мифов-пророчеств о Ђконце мираї и глобальных катастрофах. Ёта сфера действи€ технологий по управлению кризисными ситуаци€ми. ќсновна€ функци€ Ц выработка оправдани€ дл€ массового сознани€.

6.  алендарные культы.  омплекс меропри€тий, обусловленных цикличностью в природе и де€тельности людей. —пособ поддержани€ имиджа. ќсновна€ функци€ Ц имитаци€ высокого приобщени€ к процессам летоисчислени€, истории, астрономии, хронологии.

¬ отдельную категорию можно выделить военные, исторические, политические и этнические мифы.   политическим следует отнести мифы о формах государственности, имперские, тоталитарные, социалистические, либеральнодемократические.

ѕроцесс корпоративного обучени€ и обучени€ в целом, на наш взгл€д, предполагает расширенное понимание функционировани€ всех систем общественных св€зей, основой которых всегда выступает индивид, со своими психологическими особенност€ми. ¬ св€зи с этим, понимание и знание основ функционировани€ психической де€тельности дают нам возможность построени€ коммуникативной системы как внутри, так и вне организационных структур с большей эффективностью. ћиф, как элемент упор€дочивани€ психической де€тельности в процессе корпоративного обучени€, демонстрирует законы функционировани€ организационной системы в целом, позвол€€ прогнозировать еЄ дальнейшее развитие.

† †

ќЅ”„≈Ќ»≈ ѕ≈–—ќЌјЋј ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї –јЅќ“≈ Ќј ќ—Ќќ¬≈

 Ћё„≈¬џ’ ѕќ ј«ј“≈Ћ≈… Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“» (KPI)

ё.¬. Ѕуланов (слушатель ѕрезидентской программы)  омпани€ ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї действует на российском рынке с 1998 года. Ќа сегодн€шний день она €вл€етс€ лидером производства перфорированного металла и изделий из него в –оссии и занимает лидирующие позиции в странах —Ќ√.  омпани€ выросла в разы по объемам продаж и по количеству филиалов, но нуждаетс€ во внедрении новой системы управлени€. Ёто касаетс€ развити€ коммерческой службы, увеличени€ объемов продаж, качественного обслуживани€ клиентов и т.д. ќдна из ключевых задач Ц обучение работников дл€ работы в услови€х внедрени€ KPI (ключевых показателей результативности). KPI Ц один из современных инструментов, ориентированный на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, мотивирующий на выполнение должностных об€занностей самого работника и основанный на достижении определенных показателей.

KPI Ц ключевой показатель эффективности, позвол€ющий оценить эффективность выполн€емых действий. ѕримен€ть KPI можно как дл€ оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. — помощью этой системы возможно не только контролировать и оценивать эффективность выполн€емых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

—истема формировани€ переменной части денежного вознаграждени€ на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижени€, в выполнение стратегических целей компании. ѕри этом показатели в системе формировани€ переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и пон€тны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета Ц экономически обоснованы.

ѕреимущества применени€ системы KPI, которые должны быть осозданы персоналом в процессе обучени€:

Х 100%-на€ ориентаци€ на результат Ц сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

Х управл€емость Ц позвол€ет корректировать направленные усили€ сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

Х справедливость Ц достойна€ оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

Х пон€тность Ц сотрудник понимает, за что компани€ готова его вознаграждать; компани€ понимает, за какие результаты и сколько она готова платить;

Х неизменность Ц любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. ≈сли в определенный момент система мен€етс€. то часть усилий сотрудника уходит впустую.  омпани€ определ€ет Ђправила игрыї дл€ сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их помен€ть, то лишитс€ довери€ Ђигроковї.

ƒл€ начала устанавливаетс€ периодичность социальных выплат и услови€ их начислени€. Ќапример, дл€ менеджера отдела продаж выплата премии на основании KPI в размере 100% от мес€чного оклада будет производитьс€ один раз в мес€ц.

ƒалее определ€етс€ вес основных показателей эффективности KPIв структуре премии в процентном отношении:

1. ¬ыполнение плана продаж Ц 30%;

2. ѕривлечение новых клиентов Ц 20%;

3. ”держание имеющихс€ клиентов Ц 20%;

4.  онтроль дебиторской задолженности Ц 20%;

5. —облюдение стандартов работы Ц 10%.

ƒл€ эффективности премиальной системы важно определить показатели, при которых премии выплачиватьс€ не будут или будут, но не в полном объеме:

Х при выполнении плана менее, чем на 90%, преми€ не выплачиваетс€;

Х при выполнении плана на 91-99% выплачиваетс€ 50% от премии;

Х при выполнении плана на 100-105% преми€ выплачиваетс€ в полном объеме;

Х при выполнении плана на 106-110% примен€етс€ повышающий коэффициент 1,2;

Х при выполнении плана на 111% и более примен€етс€ повышающий коэффициент 1,5.

ѕреми€ в размере 130% €вл€етс€ максимально возможной.

ќкончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждению компенсационных пакетов принимаетс€ только в том случае, если очевидно, что компани€ имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы дл€ увеличени€ размеров расходов на персонал. ѕри этом также анализируютс€ возможные результаты внедрени€ новой системы с точки зрени€ повышени€ производительности труда и повышени€ эффективности компании. ≈сли ресурсы недостаточны, система требует пересмотра. ”ниверсальность системы заключаетс€ в том, что компани€ сама устанавливает величину премии и услови€ ее выплаты.

¬ ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї общие расходы на выплату базовых окладов составл€ют 196 000 рублей в мес€ц. ћаксимально возможные общие расходы на посто€нную и переменную часть заработной платы всех работников компании составл€ют 392 000 рубл€ в мес€ц. ѕроцент роста расходов на персонал по новой системе относительно старой системы оплаты труда составл€ет около 45%. Ќо этот прирост произойдет только в том случае, если всеми сотрудниками будут пон€тны и выполнены все показатели KPI. ƒл€ ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї в целом, это небольшое увеличение и можно с уверенностью сказать, что компании имеет достаточные финансовые ресурсы, необходимые дл€ внедрени€ новой системы оплаты труда.

 ак люба€ развивающа€с€ компани€ ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї стараетс€ не только удержать опытный персонал, но и привлечь новые кадры. — 1998 года компани€ значительно укрупнилась и расширилась и продолжает развиватьс€.

ј соответственно нуждаетс€ в новых квалифицированных специалистах.

¬ насто€щее врем€ корпоративное обучение новых сотрудников происходит опытным путем на рабочем месте с привлечением специалистов отдела. «анимает оно около трех мес€цев и не может считатьс€ вполне эффективным, так как ответственность за обучение ни на кого не возложена, сроки не установлены и результат работы не провер€етс€.

ѕоскольку компани€ ќќќ Ђѕ≈–‘ќ ќћї в насто€щее врем€ озабочена проблемой мотивации действующего персонала и имеет материальные средства на введение изменений, предлагаетс€ обновить существующую систему обучени€ персонала.

ќбучение персонала Ц важна€ задача любого руководител€ при приеме на работу нового сотрудника. ќт того, как функционирует система обучени€, зависит дальнейша€ работа сотрудника, а соответственно, и всего предпри€ти€ в целом.

¬ насто€щее врем€ существует множество способов и систем обучени€ персонала.   сожалению, не все руководители считают эту работу важной, а некоторые и вовсе не знают о подобных возможност€х. –аботающим сотрудникам предлагаетс€ пройти курсы повышени€ квалификации, которые в дальнейшем будут проводитьс€ с периодичностью раз в год. ј новым сотрудникам необходимо будет освоить полную программу обучени€.

  обучению сотрудников возможно привлечение сторонней организации, оказывающей подобные услуги, либо введением в компании специальной должности, отдела или назначением ответственного лица за обучение новых сотрудников. «атраты в этих случа€х будут соответственно разные.

√лавный плюс этого нововведени€ состоит в том, что обученный сотрудник в любом случае работает качественней, максимально использу€ свои способности, и становитс€ более ответственным, так как чувствует свою нужность компании. Ёто в свою очередь ведет к оптимизации работы отдела и предпри€ти€ в целом, а, следовательно, и к увеличению прибыли организации.

¬ зависимости от суммы, которую предпри€тие готово вложить в развитие персонала и времени, потраченного на качественное обучение и грамотную подготовку системы материального стимулировани€ KPI, и будет зависеть результат его дальнейшей работы.

—ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»≈ —»—“≈ћџ ќЅ”„≈Ќ»я

ѕ≈–—ќЌјЋј ¬ ќќќ Ђ’ј…ƒ∆»Ќ “≈ ЌќЋќƒ∆»«ї

—.ѕ. ¬асильева (студентка Ќ√“”) ”спех де€тельности предпри€ти€ зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предпри€ти€, знаний, навыков и умений ее сотрудников. ј от того, какой уровень этих знаний, умений и навыков, зависит то, какой результат может получить предпри€тие от самой производственной де€тельности. —пециально организованное обучение позвол€ет достичь максимальных результатов и за более короткий срок.

ƒл€ сотрудников ќќќ Ђ’айджин “екнолоджизї разработана специальна€ программа обучени€, где руководители подразделений в течение мес€ца рассказывают о специфике их де€тельности. ѕроводитс€ знакомство с производством, где даетс€ информаци€ об оборудовании, производственных мощност€х, о специфике выпускаемой продукции. ¬ таком формате обучени€ каждый сотрудник проходит обучение у таких специалистов как инженер по охране труда, инженер отдела качества, начальник смены, юрист. ѕосле этого сотрудник об€зан пройти тестирование на усвоение материала.

¬ насто€щее врем€ рынок предлагает большое количество учебных программ, разнообразные курсы, тренинги и семинары. —равнительный анализ позволил определитьс€ с выбором учебных центров Ќижнего Ќовгорода, которые соответствуют известным критери€м Ђцена-качествої и заключить с ними договоры.

ѕовышение квалификации рабочих Ц один из основных факторов совершенствовани€ управлени€ персоналом предпри€ти€. ќбучение способствует повышению производительности труда и росту вовлеченности работников.

ќќќ Ђ’айджин “екнолоджизї Ц российско-бельгийска€ компани€, поэтому знание английского €зыка дл€ сотрудников €вл€етс€ стимулом дл€ повышени€ квалификации за рубежом. ѕомимо руководства из Ѕельгии, в компанию часто приезжают представители италь€нской фирмы по обслуживанию производственных линий. ¬ этой св€зи компани€ имеет возможность направл€ть своих сотрудников со знанием английского €зыка на стажировку в »талию и другие страны. ¬ цел€х повышени€ мотивации к обучению сотрудников предлагаетс€ дл€ сотрудников, претендующих на стажировку за границей, оплачивать курсы иностранного €зыка за счет компании.

ћеропри€ти€ по совершенствованию системы обучени€ персоналом потребуют от руководства ќќќ Ђ’айджин “екнолоджизї определенных затрат.

ќднако расчеты показывают, что предложенные меры окуп€тс€ снижением текучести персонала, затратами на найм нового сотрудника, повышением производительности труда.

ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј —ѕ≈÷»јЋ»—“ќ¬ » ѕ–»ќЅ–≈“≈Ќ»≈ Ќќ¬џ’

 ќћѕ≈“≈Ќ÷»… ƒЋя »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ√ќ –ј«¬»“»я  ќћѕјЌ»»

ќјќ ЂЌ»јЁѕї

ј.». ¬еселов (ќјќ ЂЌ»јЁѕї) ¬ структуру электротехнического бюро комплексного планировани€ є3 (Ѕ ѕ-3) ќјќ ЂЌ»јЁѕї входит отдел первичных соединений, отдел вторичных соединений и автоматики (ќ¬— и ј Ѕ ѕ є3/2), отдел автоматизированных систем управлени€ (ќј—” Ѕ ѕ є3/3), отдел проектировани€ общестанционных сооружений, отдел технологической автоматики (ќ“ј Ѕ ѕ є 3/5), отдел противопожарной автоматики, св€зи и сигнализации (ќѕј—и— Ѕ ѕ є 3/7), сметный отдел. ѕодразделени€ ќ¬— и ј Ѕ ѕ є3/2, ќј—” Ѕ ѕ є3/3, ќ“ј Ѕ ѕ є 3/5 » ќѕј—и— Ѕ ѕ є 3/7 €вл€ютс€ проблемными.

¬озможные пути решени€ имеющихс€ проблем:

Х –асширение объЄмов работ в рамках освоени€ Ѕ ѕ-3 новых функций (компетенций) по подразделени€м.

Х ќсвоение новых средств проектировани€ на основе —јѕ– (внедрение Multi-D).

Х ѕути приобретени€ Ѕ ѕ-3 новых функций (компетенций).

Х ѕерспективные проекты дл€ реализации новых функций (компетенций) Ѕ ѕ-3.

–асширение объЄмов работ в рамках освоени€ Ѕ ѕ-3 новых функций (компетенций) по подразделени€м осуществл€етс€ путЄм выпуска документации по системам —ћѕ–, —ќ“» ј——ќ, ј»»—  ”Ё собственными силами (ќ¬— и ј Ѕ ѕ є3/2 ), выпуска заданий заводу на программирование контролеров технологической автоматики собственными силами (ќ“ј Ѕ ѕ є 3/5), выполнени€ ѕ—ƒ по системе внешней св€зи јЁ—и выполнени€ ѕ—ƒ в части физической защиты (ќѕј— и — Ѕ ѕ є 3/7), выполнени€ работ в части ј—” “ѕ перспективных направлений (ќј—” Ѕ ѕ є3/5).

«адачами внедрени€ Multi-D €вл€ютс€ уменьшение сроков проектировани€, улучшение качества –ƒ, ускоренный процесс внедрени€ специалистов в проектирование. –иски освоени€ новых средств проектировани€ на основе —јѕ– Ц неготовность использовани€ —јѕ– субподр€дочными организаци€ми, использование субподр€дочными организаци€ми —јѕ–ов, отличных от используемых в ќјќ ЂЌ»јЁѕї, не все производители необходимого оборудовани€ участвуют в наполнении ≈ќЌ ќћ. ѕреимущества: использование типовых проектов, избежание непроектных ошибок, автоматизированна€ помощь при выборе оборудовани€.

¬ части ќјќ ЂЌ»јЁѕї, дл€ достижени€ Ѕ ѕ-3 новых функций (компетенций), требуетс€:

Х внешнее и внутреннее обучение штатных и вновь прин€тых специалистов;

Х привлечение к работам ведущих профильных организаций с целью получени€ Ѕазового проекта и –ƒ;

Х привлечение специалистов технологов из смежного Ѕ ѕ-1 с реструктуризацией и внешним обучением;

Х преодоление сопротивлени€ высшего руководства ведущих отделов ќј—” Ѕ ѕ є3/3 и ќ“ј Ѕ ѕ є 3/5;

Х проведение групповых семинаров руководством Ѕ ѕ-3 дл€ руководителей структурных подразделений и групповых менеджеров с целью реализации новых проектов;

Х предоставление дополнительных стимулов групповым менеджерам, готовым придти на замену противникам изменений в организации;

Х принуждение менеджеров подразделений дл€ неукоснительного выполнени€ новой стратегии ќјќ ЂЌ»јЁѕї;

Х обучение персонала смежным професси€м и новым методам работы;

Х внедрение организационных изменений в структуру Ѕ ѕ-3 и формирование предложений руководству об изменении структуры организации;

Х диагностика уровн€ мотивации среди персонала и вы€вление лидеров дл€ глобальных изменений на новых рынках проектировани€;

—–ј¬Ќ≈Ќ»≈ ”—ѕ≈ЎЌќ—“» –ј«¬»“»я ‘√Ѕ” »ѕ‘ –јЌ

— »Ќ∆»Ќ»–»Ќ√ќ¬ќ…  ќћѕјЌ»≈… ќјќ ЂЌ»јЁѕї

Ќј ќ—Ќќ¬≈ –ј«¬»“»я Ѕј«ќ¬џ’  ќћѕ≈“≈Ќ÷»…

ј.». ¬еселов, ћ.¬.  р€жев, ј.¬. ≈ремин, ѕ.¬.  оротылев, ≈.¬. —имина, ≈.¬. ƒамчева, ј.¬. Ѕогданов, —.‘. Ћаптев (ќјќ ЂЌ»јЁѕї) Ќа разных этапах развити€ »нститут прикладной физики –оссийской јкадемии наук сталкивалс€ с р€дом проблем. ¬ результате кризиса в 90-е годы произошло прекращение √осзаказа и, как следствие, резкое снижение затрат на разработки, наблюдалс€ отток квалифицированных кадров, произошЄл переход от традиционной продукции компании в области научных разработок по √осзаказу к собственному производству и продаже наукоемкой продукции (мощные генераторы миллиметрового диапазона (гиротроны)). Ќовые рынки сбыта продукции находились не только у российских заказчиков, но и у зарубежных при жесткой конкуренции, наблюдалось отсутствие обученных менеджеров в области маркетинга, умеющих организовывать на современном уровне рекламу и продажу своей продукции прежде всего за рубежом.

ƒл€ решени€ возникающих проблем в 1992 году было создано совместное производство в кооперации с Ќаучно-производственным предпри€тием Ќѕѕ Ђ√» ќћї, в результате чего »ѕ‘ –јЌ стал одним из мировых лидеров в создании гиротронов различного назначени€.

ƒанное управленческое решение решало р€д задач:

Х маркетинг в области продаж и научных разработок у зарубежных конкурентов;

Х внедрение продукции в серийное производство (гиротроны) с этапами от действующих образцов и прототипов до внедрени€;

Х расширение функциональных характеристик основной продукции;

Х реализаци€ эффективного и быстрого внедрени€ исследовательских и фундаментальных разработок, выполн€емых »ѕ‘ –јЌ;

Х сокращение материалоемкости изделий по сравнению с зарубежными конкурентами во им€ снижени€ стоимости до 30% от аналогов;

Х поставка изделий на начальном этапе продаж по заниженным ценам с целью захвата рынков.

ƒл€ улучшени€ кризисной ситуации организацией было предприн€то:

Х самосто€тельное обучение высококвалифицированных специалистов в области экономики и права дл€ продажи продукции на свободном рынке, дополнительное образование имеющихс€ научных кадров;

Х назначение сильного, целеустремленного и компетентного лидера в области постановки изделий на производство;

Х финансова€ поддержка со стороны Ќѕѕ Ђ√» ќћї специалистов в области фундаментальной и прикладной физики в »ѕ‘ –јЌ - удержание кадров на предпри€тии;

Х существенна€ материальна€ поддержка студентов на базовой кафедре при ЌЌ√“”;

Х стратеги€ руководства на правильную оценку того, что есть (своих компетенций) и переориентирование на потребности рынка (прежде всего зарубежного);

Х создание собственных производственных мощностей - опытное производство;

Х создание собственного научно-образовательного комплекса с собственной аспирантурой и учеными советами дл€ подготовки научных кадров высшей квалификации.

¬ св€зи с проводимыми преобразовани€ми компани€ должна была развивать новые профессиональные компетенции, а именно обучить персонал внутри компании дл€ получени€ дополнительного экономического и юридического образовани€, создать компетенции по управлению рисками предпри€ти€ с целью получени€ банковских гарантий зарубежных кредитных учреждений и в конечном счете дл€ победы в тендерах, усилить направлени€ разработок не только в области фундаментальной, но и прикладной науки дл€ быстрой постановки изделий на производство, выделить производство гиротрона в отдельный бизнес, осуществл€ть маркетинговые исследовани€ зарубежных рынков своими силами;

проводить самосто€тельна€ работу с банками - гарантами и заказчиками, создать, собственный банк, увеличить затраты на научную де€тельность.

¬ результате бенчмаркинга было решено, что ќјќ ЂЌ»јЁѕї в опыте этой компании интересным €вл€етс€:

Х создание функционально независимого Ќѕѕ Ђ√» ќћї внутри »ѕ‘ –јЌ дл€ освоени€ нового бизнеса - производство серийной, конкурентной и высокотехнологичной продукции;

Х подготовка внутри »ѕ‘ –јЌ высококвалифицированных специалистов по другим професси€м и их последующий перевод в Ќѕѕ Ђ√» ќћї;

Х создание эшелонированной защиты интеллектуальной собственности;

Х создание базовой кафедры в Ќ√“” и существенна€ материальна€ поддержка студентов в период обучени€;

Х сохранение кадров за счет двойного трудоустройства сотрудников (»ѕ‘јЌ-√» ќћ);

Х организаци€ взаимосв€зей процессов научной де€тельности, производства и маркетинга при управлении предпри€тием;

Х успешное участие в тендерах на производство гиротронов;

Х участие в международных программах по проектированию и производству гиротронов и других.

Ќеменьший интерес дл€ ќјќ ЂЌ»јЁѕї представл€ет опыт ‘√”ѕ √ќ—Ќ»» Ђ ристаллї.

¬ 1991 году организаци€ лишилась государственного заказа на производство взрывчатых веществ, в результате чего изменилась система всего производственного цикла, включа€ финансирование, заказ, сбыт и определение перспектив развити€ продукции, научной базы, наблюдалась неготовность персонала Ђвыживатьї в создавшихс€ услови€х.  омпани€ прин€ла р€д управленческих решений дл€ преодолени€ возникших проблем. ѕроисходил поиск новых рынков сбыта собственными средствами, были налажены производства синтеза медицинских препаратов (к 2000 году Ц основна€ составл€юща€ дохода) и взрывчатых веществ дл€ нужд народного хоз€йства (расширение сферы применени€), использованы наработки в области экологии Ц созданы технологии и оборудование дл€ очистки воздуха и воды, осуществлен выпуск приборов обнаружени€ взрывчатых веществ дл€ борьбы с терроризмом (дл€ нужд ћ¬ƒ, ‘—Ѕ, ћ„—, ‘ “— и др.). ѕри этом Ђ ристаллї не забывал развивать научное направление. Ќад изыскани€ми трудились 2 доктора техн. наук и 40 канд. техн. наук при сравнительно небольшой, но стабильной заработной плате. Ќа предпри€тии наблюдаетс€ высокий уровень корпоративности: сохран€ютс€ и приумножаютс€ традиции, введена медаль предпри€ти€ Ђ«а заслугиї, создана техническа€ школа. «десь развивают преданность профессии, государственное мышление - Ђпатриотизм имеет место в нашей жизниї, Ђкадры решают всЄї. Ќедавно компанией был получен государственный оборонный заказ, так как это единственный в –‘ сохранивший себ€ институт взрывчатых веществ.

ƒл€ осуществлени€ управленческих решений компании в первую очередь необходимо было развивать следующие компетенции:

Х создание парка современных технических средств и освоение новых программных продуктов (—јѕ–) дл€ разработки и производства новых ¬¬;

Х освоение маркетинговых процессов дл€ продвижени€ продукции;

Х создание основ дл€ мотивации сотрудников в новых экономических услови€х работы;

Х собственное развитие в новых рыночных услови€х на основе сегментировани€ рынка и соблюдени€ высоких требований норм безопасности, присущих дл€ данной научно-производственной отрасли.

ƒл€ ќјќ ЂЌ»јЁѕї в опыте этой компании интересным €вл€етс€:

Х быстра€ и правильна€ оценка ситуации после Ђисчезновени€ї государственного заказа (внутренн€€ мобилизаци€);

Х грамотное использование и развитие имеющихс€ компетенций в области взрывчатых веществ (¬¬);

Х сохранение и развитие Ќќ”-’ј”, лицензирование;

Х диверсификаци€ в своей области производства (создание современных видов взрывчатых веществ) из расчета на новые рынки сбыта;

Х опора на имеющуюс€ научную базу, опыт предпри€ти€, персонала (внутренние ресурсы);

Х развитие Ђкорпоративного патриотизмаї при относительно небольшой финансовой мотивированности.

≈ще одна компани€ Ц объект дл€ бенчмаркинга ќјќ Ђ√ипрогазцентрї.

Ќа разных этапах своего развити€ √ипрогазцентр столкнулс€ со следующими организационными проблемами:

Х переход от традиционных Ђручныхї методов проектировани€ объектов на развивающиес€ в начале 90-х годов —јѕ–, преимущественно зарубежных производителей;

Х приобретение дорогосто€щих на тот период времени ѕЁ¬ћ совместимых с международной платформой IBMPC машин;

Х нахождение новых рынков проектной продукции не только у традиционных заказчиков в лице ќјќ √азпром, но и у заказчиков из других отраслей промышленности в услови€х жесткой конкуренции;

Х отсутствие обученных менеджеров, умеющих организовывать на современном уровне управлени€ проектами в конкурентных отрасл€х промышленности;

Х сложность изменени€ психологической Ђперенастройкиї персонала на освоение новых проектных технологий и более жесткой организации труда.

Х противосто€ние со стороны большинства исполнителей и руковод€щего звена компании в освоении инновационных технологий и проектов, с целью захвата традиционного бизнеса фирм-конкурентов, в силу объективных человеческих и технологических сложностей;

Х узость имеющегос€ на момент реформ рынка сбыта и нацеленность только на единственного заказчика.

 омпанией были реализованы следующие управленческие решени€ дл€ преодолени€ возникших проблем:

Х набор высококвалифицированных специалистов, включа€ селекционный отбор;

Х нахождение своей, еще не зан€той, хот€, возможно, и узконаправленной на текущий момент времени ниши перспективных и высокотехнологичных проектов.  омпани€ нашла в себе силы в услови€х кризиса 1998 года и нестабильных заказов от традиционного заказчика ќјќ Ђ√азпромї осуществить освоение не только новых проектных, но и даже производственных технологий (конструирование и выпуск изделий);

Х наличие сильного, целеустремленного и компетентного лидера;

Х осуществление кропотливого поиска новых заказчиков, в том числе на развивающихс€ рынках;

Х создание нового Ђ”правлени€ генеральных подр€дных работї с функци€ми сооружени€ объектов Ђѕод ключї;

Х создание нового Ђ онструкторского подразделени€ по разработке оборудовани€ї дл€ объектов промышленности с целью разработки передового оборудовани€ и его успешных продаж;

Х создание нового производственного участка (производства) дл€ создани€ серийного промышленного оборудовани€;

Х создание абсолютно новых технологических и комплексных независимых подразделений, подчиненных только высшему руководству и объедин€ющих в себе отдельные группы прогрессивных и специально подобранных специалистов со своими руководител€ми на Ђнизкомї уровне по ключевым и сильно специфичным направлени€м подсистем проекта внутри целого в итоге глубоко интегрированного конкурентного проекта.

ƒл€ реализации новых направлений де€тельности компании надо было развивать такие новые профессиональные компетенции, как:

Х обучение персонала внутри компании методам работы на современных —јѕ– с их интеграцией в производственный процесс;

Х принудительное внешнее обучение персонала в различных организаци€х дл€ освоени€ абсолютно технологически новых и инновационных проектов;

Х создание нового дл€ компании и независимого подразделени€ Ђ÷ентр информационных технологийї дл€ обеспечени€ компетенций дл€ работы всего в среде —јѕ– и на ѕЁ¬ћ и системной интеграции работы подразделений в средеразличных пакетов —јѕ–;

Х получение международного сертификата системы менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9001: 2000 дл€ возможности разработки проектов, в том числе зарубежным заказчикам;

Х выполнение дополнительных услуг по разработке комплекса меропри€тий сбора исходных данных и согласование с соответствующими органами по объектам реконструкции и модернизации.

ƒл€ ќјќ ЂЌ»јЁѕї в опыте этой компании интересным €вл€етс€:

Х создание независимых от существующих проектных подразделений по разработке новых инновационных проектов дл€ объектов промышленности;

Х Ђотсевї или переобучение имеющегос€ персонала инновационным проектам;

Х набор высококвалифицированных специалистов, включа€ селекционный отбор из компаний-конкурентов соответствующих профилей;

Х создание независимого нового подразделени€ Ђ—истемный интегратор ITї с выполнением функций создани€ конкурентного интегрированного —јѕ– на всем этапе жизненного цикла объекта сооружени€;

Х нахождение новых рынков сбыта проектной продукции не только у традиционных заказчиков, но и у заказчиков из других отраслей промышленности в услови€х жесткой конкуренции;

Х нахождение своей, еще не зан€той, хот€ возможно и узконаправленной на текущий момент времени ниши перспективных и высокотехнологичных проектов

Х создание проектных филиалов ќјќ Ќ»јЁѕ на площадках строительства крупных энергообъектов с целью разгрузки центрального офиса от рутинной и низкоквалифицированной работы по внесению изменений в уже утверждЄнный базовый проект;

Х развитие компетенций через поглощение «јќ Ђј—Ёї;

Х направление инвестиций в профильные активы (—ћ”, ЂNukemї и другие);

Х создание эшелонированной защиты интеллектуальной собственности;

Х создание базовой кафедры в Ќ√“”;

Х перевод возможно большего числа подразделений на хозрасчет дл€ обеспечени€ самосто€тельного поиска дополнительных заказов дл€ компании;

Х увеличение пула заказчиков до 100-300 и их диверсификации по отрасл€м промышленности, что позволит преодолевать отраслевые кризисы за счет заказчиков, которые им не подвергались.

—ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»≈ —»—“≈ћџ ѕќƒ√ќ“ќ¬ »  јƒ–ќ¬

ƒЋя ѕ–ќ≈ “Ќќ√ќ ЅЋќ ј ќјќ ЂЌ»јЁѕї

».ћ. ¬ласов, ј.ё. »ванов, ј.¬. ≈рЄмин (ќјќ ЂЌ»јЁѕї) Konosuke Matsushita, основатель компании Panasonic, сказал: Ђћы людей создаЄм прежде, чем продукциюї. » если компани€ решила, что персонал нужно обучать Ц это признак благополучной развивающейс€ организации, котора€ не только думает о своЄм будущем, но и готова вкладывать в это деньги.

¬ общей структуре знаний выдел€ют ЂX-знани€ї Ц специальные знани€ по профилю занимаемой должности, развитие которых св€зано с горизонтальными перемещени€ми; ЂY-знани€ї Ц специальные управленческие знани€, развитие которых св€зано с вертикальными перемещени€ми; ЂZ-знани€ї Ц специфические знани€ о том, по каким принципам живЄт и развиваетс€ данна€ организаци€ - необходимы при карьерном росте в другой компании.

ƒл€ достижени€ цели совершенствовани€ системы подготовки кадров дл€ проектного блока компании можно выделить такие задачи, как:

Х анализ источников проблем, мешающих эффективности работы в проектном блоке (недостаточное качество проектной документации; невыполнение планов работ; нарушение техники безопасности; неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий; текучести кадров);

Х анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих вли€ние на работу персонала в проектном блоке (изменение стандартов; технологические изменени€ в производстве; внедрение нового оборудовани€; выпуск нового вида продукции; трудовое законодательство; законодательство об охране труда; налоговое, таможенное, торговое регулирование);

Х определение путей развити€ и реформировани€ существующей системы подготовки кадров.

¬ международной практике прин€т принцип описани€ целей обучени€, получивший название Ђпринцип SMARTї.

÷ели должны быть:

Х Specific - конкретные;

Х Measurable - измеримые;

Х Achievable - достижимые;

Х Realistic - реалистичные;

Х Time-bound - с указанием срока.

¬ компании существуют следующие формы обучени€:

Х самосто€тельное обучение сотрудников;

Х обучение на рабочих местах, с использованием в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании;

Х использование собственного учебного центра;

Х использование услуг специализированных тренинговых компаний;

Х использование системы дополнительного образовани€ (как отечественного, так и зарубежного);

Х использование нескольких или всех указанных вариантов в комбинации.

 ак показывают исследовани€, эффективность профессионального обучени€ на 80% зависит от еЄ подготовки и на 20% от желани€ и способности обучающихс€. ‘акторами, мотивирующими сотрудников на активное участие в программе профессионального обучени€, €вл€ютс€ стремление сохранить работу, желание получить повышение, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладени€ новыми знани€ми и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы.

–оль высшего руководства в системе обучени€ велика. ѕоддержка обучени€ со стороны высшего руководства выражаетс€ в таких действи€х, как:

Х включение обучени€ в план работы организации;

Х предварительна€ оценка и уточнение потребностей в обучении;

Х своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;

Х участие в открытии и завершении учебной программы;

Х ознакомление с результатами обучени€ и их обсуждение;

Х оценка эффективности профессионального обучени€.

 ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ≈ ќЅ”„≈Ќ»≈  ј  ”—Ћќ¬»≈

”—ѕ≈ЎЌќ√ќ –ј«¬»“»я  ќ–ѕќ–ј÷»»

¬.¬. ¬опилин (доцент Ќ√“”) ѕодготовка и развитие персонала €вл€етс€ важнейшим условием успешного функционировани€ любой организации. Ёто особенно справедливо в современных услови€х, когда научно-технический прогресс значительно убыстр€ет процесс устаревани€ профессиональных знаний и навыков. Ќесоответствие квалификации персонала потребност€м компании - вот что заставл€ет организацию работать в этом направлении и превращает корпоративное обучение в одну из основных функций управлени€ персоналом.

 лючевым моментом в управлении профессиональным обучением и развитием персонала €вл€етс€ определение потребностей корпорации в этой области.

–ечь идет о вы€влении несоответстви€ между профессиональными компетенци€ми, которыми должен обладать персонал дл€ реализации целей корпорации (сегодн€ и в будущем), и теми компетенци€ми, которыми он обладает в действительности.

ќпределение потребностей в профессиональном обучении и развитии сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального обучени€ корпорации, самого сотрудника и его руководител€.  ажда€ из сторон привносит свое видение этого вопроса, определ€емое еЄ положением в организации и ролью в процессе профессионального обучени€.

ƒл€ адекватного определени€ потребностей профессионального обучени€ и развити€ кажда€ из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываютс€ потребности организации в развитии своего персонала.

Ётими факторами чаще всего €вл€ютс€:

Х динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

Х развитие техники и технологии, влекущее за собой по€вление новой продукции, услуг и методов производства;

Х изменение стратегии развити€ организации;

Х создание новой организационной структуры;

Х освоение новых видов де€тельности.

¬ современных организаци€х профессиональное обучение представл€ет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себ€ не только определение потребностей в профессиональном обучении, но и другие этапы. ќдним из таких этапов €вл€етс€ определение величины бюджета профессионального обучени€. ѕо мнению —.¬. Ўекшн€, два фактора вли€ют на величину бюджета Ц это потребности организации в обучении и еЄ финансовое состо€ние. ѕроцесс бюджетировани€ строитс€ таким образом, чтобы часть расходов финансировалась из средств бизнес-подразделений. Ёто позвол€ет не только увеличить размер финансового Ђпирогаї на обучение, но и более активно вовлечь в процесс планировани€ бюджета руководителей подразделений.

Ќа основании анализа вы€вленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой программы обучени€. ѕри определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. ѕервое - формирует конкретные навыки и умени€ (компетенции), необходимые данной организации. ¬торое - направлено на общее развитие обучающегос€ в определенной сфере знаний.

ќценка эффективности программ обучени€ €вл€етс€ важнейшим моментом управлени€ профессиональным обучением в современной корпорации.

¬се чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваютс€ как капиталовложени€ в развитие персонала организации. Ёти инвестиции должны принести отдачу в виде повышени€ эффективности де€тельности организации в целом, повышение производительности труда подразделени€ или индивидуального работника, увеличение продаж, повышение среднего размера одной сделки и т.п.

ќпределив потребности в профессиональном обучении, получив в своЄ распор€жение бюджет, зна€ критерии оценки эффективности программ отдел профессиональной подготовки корпорации может приступить к подготовке самих программ. –азработка программ предполагает определение ее содержани€ и выбор методов профессионального обучени€. —одержание программы определ€етс€, в первую очередь, сто€щими перед ней цел€ми, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. ѕри выборе методов обучени€ организаци€ должна, прежде всего, руководствоватьс€ эффективностью их воздействи€ на конкретную группу обучающихс€. Ёто зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д.   наиболее часто встречающимс€ методам профессионального обучени€ можно отнести инструктаж, ротацию, наставничество. Ёто так называемые методы обучени€ на рабочем месте. ¬не рабочего места используют лекцию, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самообучение.

 ак и в общем случае, когда организаци€ должна прин€ть решение типа Ђпроизводить или закупать на сторонеї, т.е. самой организовать внутрикорпоративное обучение или приглашать специалистов со стороны. –ешающим фактором здесь €вл€етс€ анализ преимуществ и издержек.

¬ заключение необходимо сказать о сохранение корпоративных знаний и их защите Ц это важнейша€ цель любой компании, независимо от ее размера и сферы де€тельности. “ер€€ сотрудника, компани€ лишаетс€ и компетенций, которые Ђуход€тї вместе с сотрудником. ¬ этом стратегическом направлении дальновидные компании прилагают большие усили€, чтобы вы€вить и удержать ценных сотрудников, причем делают это как можно раньше, предоставл€€ им необходимое обучение и планы карьерного роста.

ќ—ќЅ≈Ќќ—“» ќЅ”„≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋј ¬ ћјЋќћ Ѕ»«Ќ≈—≈

ј.Ќ. √ерманова ¬ажнейшим условием эффективной работы предпри€ти€ €вл€етс€ непрерывна€ переподготовка персонала. ћежду квалификацией работника и эффективностью его труда существует пр€ма€ зависимость: чем выше его профессиональна€ подготовка, тем выше производительность труда. Ќа выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Ѕолее квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Ѕлагодар€ своей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически Ђвидетьї значительно больше своих непосредственных об€занностей в процессе производства. »менно это во многом предопредел€ет более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

ѕодготовка персонала представл€ет собой процесс приобретени€ работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровн€ квалификации.

ѕереподготовка персонала Ц означает обучение квалификационных работников с целью изменени€ их профессионального профил€ дл€ достижени€ соответстви€ квалификации кадров требовани€м.

ѕовышение квалификации персонала Ц это процесс совершенствовани€ теоретических знаний и практических навыков с целью повышени€ профессионального мастерства работников. ѕовышение квалификации рабочих может осуществл€тьс€ на курсах целевого назначени€.

¬рем€ обучени€ руководителей и специалистов засчитываетс€ им в общий стаж, за это врем€ им выплачиваетс€ средний заработок, другие вознаграждени€. Ћюба€ форма обучени€, переподготовки и повышени€ квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будут эффективны.

¬ сфере малого бизнеса дл€ приобретени€ начального уровн€ квалификации проводитс€ Ђстартовоеї обучение работников. „аще всего это индивидуальные зан€ти€.  аждый новый работник малого предпри€ти€ имеет наставника, который обучает его практически.  роме этого, менеджер по персоналу один раз в два мес€ца проводит зан€ти€ с работниками предпри€ти€ дл€ повышени€ их квалификации.

¬ малом бизнесе подготовке руковод€щих кадров также придаетс€ большое значение. ≈е цель Ц развитие навыков и умений, необходимых руководител€м дл€ эффективного выполнени€ своих должностных об€занностей.

Ќа малых предпри€ти€х планирование подготовки руковод€щих кадров выполн€етс€ посредством оценки результатов де€тельности каждого руководител€. ¬ соответствии с этим дл€ менеджеров по персоналу были запланированы специальные курсы лекций.

Ќа основе обучени€ менеджеры повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знаком€тс€ с новыми технологи€ми в сфере де€тельности своей компании.

 ќћѕ≈“≈Ќ“Ќќ—“Ќџ… ѕќƒ’ќƒ ¬ –≈јЋ»«ј÷»» ћј√»—“≈–— ќ…

ѕ–ќ√–јћћџ Ђ ќ–ѕќ–ј“»¬Ќџ… ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ї

Ћ.ћ. √олубушкин (доцент Ќ√“”) ¬ учебном плане и рабочих программах по этой дисциплине предусмотрены соответствующие технологии обучени€, позвол€ющие обеспечить достижение планируемых результатов, в частности, компетентностный подход, предусматривающий использование в учебном процессе помимо традиционных форм проведени€ зан€тий также активных и интерактивных форм. ”дельный вес зан€тий, проводимых в интерактивных формах, определ€етс€ главной целью программы, особенностью контингента магистров и содержанием конкретных дисциплин. ¬ целом в учебном процессе они составл€ют не менее 20% (30%) аудиторных зан€тий, зан€ти€ лекционного типа дл€ соответствующих групп магистров составл€ют более 40% (50%) аудиторных зан€тий.

»нтерактивное обучение Ц метод, основанный на посто€нном мониторинге результатов освоени€ образовательной программы, текущий контроль и взаимодействие (интерактивность) преподавател€ и магистра в течение всего процесса обучени€.

–екомендуемые методы активизации:

1. ћетоды IT Ц применение компьютеров дл€ доступа к интернетресурсам, использование обучающих программ с целью расширени€ информационного пол€, повышени€ скорости обработки и передачи информации, обеспечени€ удобства преобразовани€ и структурировани€ информации дл€ трансформации ее в знание.

2. –абота в команде Ц совместна€ де€тельность магистров в группе под руководством лидера, направленна€ на решение общей задачи синергийным сложением результатов индивидуальной работы членов команды с делением ответственности и полномочий.

3. CaseЦstudy Ц анализ реальных проблемных ситуаций, имевших место в соответствующей области профессиональной де€тельности, и поиск вариантов лучших решений.

4. »гра Ц ролева€ имитаци€ магистрами реальной профессиональной де€тельности с выполнением функций специалистов на различных рабочих местах.

5. ѕроблемное обучение Ц стимулирование магистров к самосто€тельной Ђдобычеї знаний, необходимых дл€ решени€ конкретной проблемы.

6.  онтекстное обучение Ц мотиваци€ магистров к усвоению знаний путем вы€влени€ св€зей между конкретным знанием и его применением.

7. ќбучение на основе опыта Ц активизаци€ познавательной де€тельности магистров за счет ассоциации их собственного опыта с предметом изучени€.

8. ћеждисциплинарное обучение Ц использование знаний из разных областей, их группировка и концентраци€ в контексте конкретной решаемой задачи.

9. ќпережающа€ самосто€тельна€ работа Ц изучение магистрами нового материала до его изложени€ преподавателем на лекции и других аудиторных зан€ти€х.

–екомендуемые образовательные технологии, используемые при реализации различных видов учебной работы.

Ћекции:

Х классическа€ лекци€;

Х проблемна€ лекци€ Ц в ней моделируютс€ противоречи€ реальной жизни через их выражение в теоретических концепци€х;

Х лекци€Цвизуализаци€, когда основное содержание лекции представлено в образной форме (в рисунках, графиках, схемах, презентаци€х и пр.);

Х лекци€ Ц консультаци€;

Х лекци€ с применением дидактических методов (метод Ђмозговой штурмї, метод конкретных ситуаций и т.д.), когда слушатели сами формируют проблему и сами пытаютс€ ее решить.

—еминарские зан€ти€:

Х деловые и ролевые игры;

Х разбор конкретных ситуаций;

Х компьютерные симул€ции;

Х психологические и иные тренинги;

Х встречи с представител€ми российских и зарубежных компаний, государственных и общественных организаций;

Х семинарЦдиалог;

Х семинар защиты творческих работ;

Х семинарЦдиспут;

Х семинар конструировани€ пон€тий (правил, закономерностей, гипотез);

Х семинар работы с первоисточниками;

Х семинар Ц наоборот (студент в качестве преподавател€);

Х семинар взаимооценок;

Х семинарЦрецензирование;

Х семинарЦвыставка;

Х семинарЦсоревнование;

Х Ђкруглый столї;

Х кейсЦметоды;

Х миниЦдискуссии и пр.

ѕрактические зан€ти€:

Х компьютерные симул€ции;

Х разбор конкретных практических ситуаций;

Х выполнение практических и лабораторных работ:

ознакомительных;

экспериментальных;

проблемно-поисковых.

¬опросы оценочных средств контрол€ успеваемости по итогам освоени€ учебной дисциплины, материально-технического обеспечени€ учебных дисциплин, информационно-ресурсного обеспечени€ дисциплин, необходимого дл€ проведени€ зан€тий по соответствующим темам €вл€ютс€ традиционными.

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ »Ќ—“»“”“ќћ Ќј—“ј¬Ќ»„≈—“¬ј

 ј  „ј—“№ —»—“≈ћџ  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ ќЅ”„≈Ќ»я

ј.ƒ. √ущин (магистрант Ќ√“”)  аждый из вас, наверное, слышал о существовании наставничества в корпораци€х и компани€х. “акже вы могли слышать и, возможно, почувствовать на себе что в российских компани€х наставничество существует не как практический инструмент обучени€ и развити€ персонала, а как несколько документов в базе, о существовании которых большинство сотрудников вообще не знает.

ѕочему, зачастую, происходит именно так и как это изменить?

ƒл€ ответа на этот вопрос необходимо ответить сначала на следующие:

Х „то такое наставничество?

Х  то и какую пользу получает от института наставничества?

Х  ак организован институт наставничества в российских корпораци€х?

Х ѕочему институт наставничества часто не работает?

Х „то нужно сделать, чтобы он заработал?

ƒалее ответим на эти вопросы по пор€дку.

„то такое наставничество?

Ќаставничество (в корпорации) Ц это непрерывный процесс передачи знаний и культуры поведени€ в организации от наставника к подопечному.

 то и какую пользу получает от института наставничества?

 омпани€ получает посто€нно развивающихс€, квалифицированных специалистов, поддерживающих высокий уровень корпоративной культуры.

ќтдел HR в разы снижает текучесть кадров, повышает успешность прохождени€ испытательного срока новыми сотрудниками и создаЄт большой и качественный кадровый резерв.

Ќаставник повышает свой статус в компании, реализует амбиции руководител€, растЄт в компании, помога€ расти другим.

ѕодопечный быстро и эффективно адаптируетс€ после приЄма в компанию, получает качественную поддержку по мере своего развити€.

 ак организован институт наставничества в российских корпораци€х?

ќбычно, существует регламент, по которому к каждому новичку прикрепл€етс€ наставник, старше него хот€ бы на ранг (при этом у наставника и подопечного один и тот же руководитель). ƒолжны прописыватьс€ цели на испытательный срок и далее. ѕо факту цели пишутс€ уже в конце испытательного срока. », если руководитель хочет оставить новичка, то пишут цели, которых он достиг. ≈сли не хот€т Ц пишут цели, которых он не достиг. “ак же предусмотрена денежна€ мотиваци€ наставника, которую он получит в любом случае (главное Ц сдать бумаги).  ак вы уже пон€ли, помощи новичку в такой системе не много, как и мотивации у наставника, который завален своими делами. ¬ худшем случае о наставничестве знают только несколько человек из отдела HR.

ѕочему институт наставничества часто не работает?

»нститут наставничества Ц это система. —истему нужно создать, внедрить и поддерживать. Ѕез любого из этих условий Ц результата не будет в долгосрочной (более года) перспективе.

–ассмотрим €вные ошибки, описанные выше.

1) Ќаставник и подопечный имеют одного руководител€. Ёто влечЄт за собой зависимость наставника от мнени€ руководител€ в процессе наставничества. «ависимость вли€ет на объективность оценки.

2) ” наставника нередко не спрашивают хочет ли он вообще быть наставником. ј это очень груба€ ошибка в плане реализации программы наставничества.  ак охотно вы берЄтесь за дело, если вам его нав€зывают?

3) —амих наставников не обучают. ¬ компани€х со слабой корпоративной культурой (большинство российских компаний) наставники вообще не представл€ют себе что они должны делать.

4) Ќаставника мотивируют заполнить бумаги в конце испытательного срока подопечного, но не направл€ть его развитие в организации. ќсобенно заметно в корпораци€х со Ђсломанным карьерным лифтомї.

5) Ќаставничество используют только во врем€ испытательного срока нового сотрудника. Ёто подрывает саму культуру наставничества. Ќапример, в восточных культурах, у каждого сотрудника есть наставник на прот€жении всей жизни (покидать компанию там тоже не прин€то).

„то нужно сделать, чтобы институт наставничества заработал?

1) ѕоддержка со стороны высшего руководства. ≈сли представители топменеджмента не €вл€ютс€ наставниками, то вр€д ли институт наставничества будет жить долго, даже если внедр€ть эту систему приедут наЄмные профессионалы.

2) Ќаставников необходимо отбирать и обучать. Ќаставниками следует делать только профессионалов с желанием развивать подопечных.

3) ћотиваци€ наставников. —ледует поощр€ть лишь результат наставничества, а не его факт. ѕоощр€ть не за бумаги, сданные в отдел HR, а за мотивированных и посто€нно развивающихс€ сотрудников, приверженных корпоративной культуре компании. ¬озможно, с определЄнного момента, целесообразно св€зать повышение сотрудника с его наставничеством.

—ледует ограничить количество подопечных рациональным числом (4-7).

4) Ќаставничество Ц инструмент не столько адаптации, сколько посто€нного развити€. Ђ’очешь повышени€ Ц готовь замену!ї.

Ўќ ќ¬џ≈ ¬ќЋЌџ ¬ќ ¬Ќ≈ЎЌ≈… —–≈ƒ≈ Ѕ»«Ќ≈—ј

» ќ—Ќќ¬Ќџ≈ Ќјѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я –ј«¬»“»я  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќџ’

 ќћѕ≈“≈Ќ÷»… ¬ ќјќ ЂЌ»јЁѕї

ƒ.ё. ƒемидов ѕо данным ¬семирного банка в конце 80-х Ц начале 90-х ’’ века —Ўј стали первой страной, котора€ перешла от индустриальной к инновационной экономике. ¬ насто€щее врем€ число стран с инновационной экономикой непрерывно растет.

ѕо сравнению с Ўвейцарией, —ингапуром, ‘инл€ндией и другими развитыми странами, занимающими лидирующие позиции в соответствии с индексом глобальной конкурентоспособности 2012-2013 года, –осси€ находитс€ на 66 позиции.

—огласно рейтингу инновационных компаний 2012 года, первые позиции занимают такие компании, как IBM, SAMSUNG, CANON.

ќсновной целью дл€ ќјќ ЂЌ»јЁѕї становитс€ ее трансформаци€ в инновационную компанию.

ќсновными угрозами, преп€тствующими развитию инноваций, €вл€ютс€:

Х низка€ дол€ финансировани€ Ќ»ќ –;

Х слабое вовлечение бизнеса в инновации;

Х Ђутечка мозговї;

Х территориальные диспропорции в развитии;

Х быстрое старение населени€;

Х неразвитые рынки венчурного капитала;

Х проблемы коммерциализации инноваций;

Х бюрократи€.

¬озможности дл€ ќјќ ЂЌ»јЁѕї:

Х рынок инноваций;

Х рынок интеллектуальной собственности;

Х рынок интеллектуального труда и конкурентоспособных профессионалов труда высокой квалификации;

Х рынок инвестиций;

Х рынок знаний и идей;

Х рынок новых организационных форм инновационных и научных организаций;

Х рынок инновационных менеджеров и бизнес-ангелов;

Х рынок услуг по коммерциализации.

ƒл€ превращени€ возможностей в сильные стороны компании ей необходимы новые компетенции:

Х ведение прикладных научно-исследовательских работ;

Х поиск и привлечение финансового капитала дл€ инновационной де€тельности;

Х адекватна€ система управлени€ персоналом, в том числе подбор, обучение и развитие;

Х управление результатами интеллектуальной де€тельности;

Х управление инновационными проектами.

–азвитие компетенции нужно вести двум€ пут€ми: тактическим (через кооперацию с предпри€ти€ми, обладающими необходимыми компетенци€ми) и стратегическим (через создание собственной инновационной базы).

ƒл€ трансформации компании в инновационную становитс€ необходимым создание подразделени€ по управлению инновационной де€тельностью, целью которого будет обеспечение инновационного развити€ компании за счет:

Х модернизации существующих технологий и технического перевооружени€, позвол€ющих повысить конкурентоспособность продукции и услуг на традиционных рынках дл€ атомной отрасли;

Х создани€ новых прорывных технологий как в сфере традиционной атомной отрасли, так и дл€ растущих сегментов смежных отраслей;

Х трансфера отраслевых технологий на новые дл€ компании и корпорации в целом рынки (постепенна€ технологическа€ и продуктова€ диверсификаци€).

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ „≈Ћќ¬≈„≈— »ћ

 јѕ»“јЋќћ ¬ —ќ¬–≈ћ≈ЌЌџ’  ќћѕјЌ»я’

 .ё. ƒмитриева (студентка Ќ√“”) јктуальность данной проблемы заключаетс€ в том, что, пройд€ некоторый путь развити€ после создани€ и начального этапа де€тельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке и повышени€ эффективности. ќдной из важнейших составл€ющих этого процесса €вл€етс€ улучшение использовани€ человеческого капитала за счет эффективного управлени€ персоналом предпри€ти€, обучени€ и других компонент развити€, а также за счет реструктуризации и обновлени€ персонала.

—овременным кадровым службам недостаточно только оформл€ть приказы и распор€жени€, хранить кадровую информацию. ќни должны превращатьс€ в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которых Ц повышение производственной и творческой отдачи персонала, разработка и реализаци€ программ развити€ кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Ќа современном этапе развити€ науки и практики, де€тельность в области управлени€ персоналом, рассматриваетс€ как стратегическа€ составл€юща€ эффективности де€тельности предпри€ти€.

¬ ходе исследовани€ были изучены особенности системы управлени€ персоналом Ќ‘√ ‘изкульт Ђ—тартї. ѕолученные результаты говор€т о высоком уровне развити€ управлени€ персоналом предпри€ти€ и профессиональном коллективе.  онцепци€ управлени€ персоналом в насто€щее врем€ отражает возрастающую роль личности работника, основанную на базе его знаний, мотивационных установок, умении их формировать и направл€ть в соответствии с задачами, сто€щими перед организацией. ќсновное развитие идет по следующим направлени€м: управление Ђэффективностьюї, управление Ђталантамиї, планирование карьеры, управление Ђкомпетенци€ми и навыкамиї.

Ќа данный момент в структуре Ќ‘√ ‘изкульт Ђ—тартї насчитываетс€ 62 человека. ќсновна€ дол€ персонала €вл€етс€ молодой, амбициозной и высококвалифицированной командой (53%).

ѕредпри€тие имеет высокие показатели выручки. —редн€€ заработна€ плата имеет тенденцию роста.  оэффициент текучести кадров в текущем году составил 0,16. ƒанный показатель не отходит от нормы среди организаций подобной сферы бизнеса.

—огласно опросу и информации отдела кадров основна€ дол€ персонала €вл€етс€ экспертами в своей области - фитнес-специалисты, которые непосредственно оказывают услугу клиенту. Ёто €вл€етс€ ключевым условием существовани€ организации. ќсновна€ дол€ персонала считает работу интересным и важным делом. Ѕольшинство сотрудников считает, что их заработна€ плата зависит от качества выполн€емой работы, из этого вытекает высока€ эффективность труда. —отрудники компании при достойной мотивации готовы выполн€ть свою работу лучше и заинтересованы в этом. —отрудники удовлетворены возможност€ми своей самореализации как личности. ¬ св€зи с высокой попул€рностью фитнеса как образа жизни персонал рассчитывает на долговременное отношение с компанией. Ћюди довольны тем, что компани€ предоставл€ет эффективную систему дополнительного обучени€.

¬месте с тем больша€ часть сотрудников считает себ€ среднеобеспеченными и хотела бы улучшить данное положение. ‘инансовых средств им хватает только на товары первой необходимости. ¬ большинстве своем кадры компании считают оплату труда не всегда справедливой. ¬ысока неудовлетворенность предоставл€емой системой социальных льгот и системой оценки результатов выполн€емой работы.

ќсновной проблемой €вл€етс€ отсутствие адекватной системы мотивации персонала. –ешению данной проблемы может помочь разработка и введение системы социальных льгот и выплат, оценки де€тельности сотрудников по системе  –I, меропри€ти€ по сплочению и обучению руководства. Ёто позволит увеличить объем предоставл€емых услуг и введени€ премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к росту производительности труда и увеличению объема выручки.

ƒл€ сплочени€ коллектива целесообразно проведение ежемес€чных собраний по внутренней логистике, учебных тренингов, тимбилдинг, празднование дн€ рождени€ компании, нового года вместе с коллегами сети Ќижегородской фитнес-группы, оценка эффективности труда, обучение руководства компании в программе ћ¬ј.

ќбучение персонала мен€ет работников. ¬месте с ростом профессионализма они требовательнее относ€тс€ к выбору места работы, возможности самовыражени€, посто€нному повышению своей квалификации, профессиональному и карьерному росту.

ќ—ќЅ≈ЌЌќ—“» ќЅ”„≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋј

¬ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’  ќћѕјЌ»я’

ћ.ё. ƒолгов (старший преподаватель Ќ√“”) ќсобенности обучени€ персонала в инновационных организаци€х, завис€т от людей, которые основывали и развивали инновационный бизнес, от характера решаемых задач, от возможности финансировани€. √овор€ об обучении в инновационных компани€х, в первую очередь говор€т об обучении команды, а не отдельных сотрудников.

¬ литературе по менеджменту встречаетс€ так называемый принцип ЂPeople chemistryї. —уть это принципа в том, что в процессе общени€ между создател€ми бизнеса и наемным персоналом, между руководител€ми и исполнител€ми возникают чувства симпатии или антипатии. ¬ большинстве высокотехнологичных организаций кост€к коллектива, обеспечивающий результат и достижение целей, состоит преимущественно из творческих работников. ј творческий труд имеет отличи€ от любого другого. ¬ науке успех зависит от индивидуальных способностей, уровн€ подготовки и квалификации каждого сотрудника. Ќаука воспитывает в люд€х самосто€тельность и индивидуализм в прин€тии значимых решений. ќднако люба€ организаци€ представл€ет собой сообщество людей, умеющих работать слаженно, в команде, и нацеленных на общие задачи. ¬ св€зи с этим возникает определенное противоречие между личностью и коллективом, которое достаточно серьезно осложн€ет управление работниками инновационных предпри€тий, где основой бизнеса €вл€ютс€ научна€ мысль, наукоемкие производства, открыти€.

√лавным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп €вл€етс€ наличие синергетического эффекта. ѕри таких услови€х эффективность команды гораздо выше индивидуальных усилий каких-либо других социальных групп. –уководство командой осуществл€етс€ гораздо менее формально, чем в рабочих группах. ¬ данном случае роль руководител€ команды может переходить от одного члена к другому, в зависимости от того, на каком этапе развити€ находитс€ команда, и какие цели перед ней сто€т.

Ќеобходимо понимать, что любой коллектив Ц это комплекс отношений, где действуют индивидуумы и группы, и каждый из них имеет свои цели, которые не всегда и не полностью совпадают с цел€ми других членов команды. Ѕолее того, чаще всего между ними посто€нно возникают противоречи€. ѕри построении команды важно так формулировать цели, чтобы они минимизировали противоречи€ между цел€ми, интересами и действи€ми ее членов. ѕри этом достижение сто€щих перед командой целей должно членами команды восприниматьс€ важнее, чем достижение личных целей в ущерб командным.

 роме целей, у каждого члена команды есть некий индивидуальный предел возможностей, который обусловлен во многом определенным уровнем и направленностью способностей и набором личных качеств. ¬ команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. “акое равенство может достигатьс€ оптимальным распределением ролей в команде.

¬ практике и теории командного менеджмента прин€та типологи€ командных ролей, котора€ позвол€ет описать наиболее типичные варианты группировки тех или иных способностей и предрасположенностей к определенным видам де€тельности в одном сотруднике.

¬ разной литературе по управлению приводитс€ много разных классификаций по рол€м в команде. Ќаиболее полной представл€етс€ модель оксфордского эксперта по построению менеджерских команд ћ.Ѕелбина, котора€ включает в свое описание восемь основных командных ролей: –уководитель, √енератор идей; ћотиватор, –абоча€ пчелка (организатор, реализатор), —набженец, јналитик, ¬дохновитель,  онтролер.

¬ каждом из нас в разных соотношени€х присутствуют те или иные роли, и под воздействием внешних обсто€тельств и внутренних изменений, происход€щих с человеком в процессе его развити€, эти соотношени€ могут мен€тьс€.

ѕо свидетельствам экспертов, один человек может быть эффективным одновременно не более чем в 3-5 командных рол€х. —читаетс€, что эффективным руководителем может быть человек с любыми командными рол€ми при условии, что он грамотно сформирует команду, будет распредел€ть работу в команде, учитыва€ особенности каждой роли е членов, и сможет обеспечить качественные коммуникации. ƒл€ формировани€ сбалансированной команды необходимо подбирать людей с похожими ценност€ми и разными командными рол€ми.

ƒл€ высокотехнологичных компаний особую актуальность приобретает обучающа€ и развивающа€ среда, собственно атмосфера, в которой работает команда, реализу€ свои задачи; дл€ этих компаний нужно создавать такую среду в организации, котора€ заставл€ла бы людей заниматьс€ саморазвитием.

¬есь наработанный на сегодн€шний день в практике управлени€ персоналом опыт развити€ и обучени€ сотрудников может быть успешно применен в высокотехнологичной инновационной компании при условии четкого понимани€ целей и возможных последствий различных инициатив, св€занных с повышением квалификационного уровн€ специалистов, а, следовательно, и их рыночной стоимости.

“аким образом, развитие команды в высокотехнологичном бизнесе возможно при создании в компании обучающей среды, мотивирующей людей к саморазвитию, обмену опытом и информацией о новых знани€х, а удержание ключевых специалистов и минимизаци€ рисков при их уходе завис€т от качества коммуникаций в компании, степени довери€, установленного в коллективе, и умени€ руководител€ грамотно выстроить работу команды.

—ќ¬–≈ћ≈ЌЌџ≈ ћ≈“ќƒџ  ќ–ѕќ–ј“»¬Ќќ√ќ

ќЅ”„≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋј

ј.¬. ≈лисеев, ≈.—. “узов (студенты Ќ√“”) ѕерсонал €вл€етс€ ключевым активом предпри€ти€. Ќо именно непрерывный процесс обучени€ персонала, в зависимости от своего состо€ни€, может или сохран€ть и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. –уководители, €вл€€сь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представител€ми системы развити€ персонала" на предпри€тии (в организации, учреждении), должны понимать значимость квалифицированных кадров в услови€х современного бизнеса.

„то же нового по€вилось в области корпоративного обучени€ персоналам в последние годы?

јнализиру€ тенденции использовани€ различных методов обучени€ персонала, можно определить востребованность новых методик западными и российскими компани€ми.

Ц  Ц  Ц

¬идно, что в отечественных компани€х совершенно не используютс€ обучение методами Ђshadowingї, Ђsecondmentї, Ђbuddyingї.

1. ќбучение по методу Ђshadowingї

ƒанный метод обучени€ сейчас активно используетс€ на «ападе, а именно в ¬еликобритании (его активно примен€ют 71% английских компаний). ƒословный перевод этого термина Ц Ђбытие теньюї. »спользовать такую форму обучени€ можно дл€ всех уровней персонала —хема работы проста. Ќапример, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровн€ линейного руководител€.  омпани€ предоставл€ет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть Ђтеньюї действующего руководител€. ¬ роли Ђтениї такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. “аким образом, сотрудник становитс€ свидетелем Ђдвух дней из жизни менеджераї, получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. ѕосле проведенной работы с сотрудником проводитс€ дополнительное интервью о тех выводах, которые он дл€ себ€ сделал.

Ётот метод можно использовать, если работник хочет переквалифицироватьс€ на другую специальность. Ќапример, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироватьс€ на маркетолога. ” нее была возможность побыть Ђтеньюї такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определитьс€ в выбранной профессии.

ƒанную форму обучени€ можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Ќапример, в течение двух дней такой сотрудник становитс€ Ђтеньюї

успешного специалиста и погружаетс€ в изучение всего процесса работы. ѕримен€€ shadowing, можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

ѕреимущества применени€ метода Shadowing:

Х простота и экономичность;

Х убыстр€етс€ процесс адаптации сотрудника к новому виду де€тельности;

Х компани€ улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала;

Х у сотрудника по€вл€етс€ возможность погрузитьс€ в Ђреальнуюї обстановку.

2. ќбучение по методу Ђsecondmentї

ƒанный метод также активно используетс€ в английских компани€х. ƒословный перевод термина Ђsecondmentї Ц командирование. “ака€ форма €вл€етс€ разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника Ђкомандируютї на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на врем€, а потом он возвращаетс€ к своим прежним об€занност€м. Ётот метод широко развит в компани€х с плоской структурой, где ограничены возможности продвижени€ сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

¬ременное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

Secondment Ц это метод развити€ персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знани€.

–ассмотрим реальный пример использовани€ этого метода. –ознична€ сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. ÷елью их перемещени€ было улучшение навыков коммуникаций и межличностного общени€. ѕроверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens.

√руппе было дано задание придумать что-нибудь особенное дл€ учащихс€ этой школы, в результате чего на свет по€вились Ђ«оны креативной игрыї. »з командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.

ѕреимущества применени€ метода Secondment

Х личностное развитие сотрудников;

Х укрепление командной работы;

Х улучшение навыков межличностного общени€.

3. ќбучение по методу Ђbuddyungї.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
ѕохожие работы:

Ђ√”ћјЌ»“ј–Ќџ≈ Ќј” ». »сторические науки є1 ”ƒ  340.0(09)+947.032.4 ¬Ћ»яЌ»≈ ћ≈∆ƒ”Ќј–ќƒЌќ√ќ ќѕџ“ј Ќј –ј«¬»“»≈ «ј ќЌќƒј“≈Ћ№Ќќ… —»—“≈ћџ » —“јЌќ¬Ћ≈Ќ»≈ ѕ–ј¬ќ¬ќ…  ”Ћ№“”–џ ЎЋя’“џ ¬≈Ћ» ќ√ќ  Ќя∆≈—“¬ј Ћ»“ќ¬— ќ√ќ ¬ XV Ц ѕ≈–¬ќ… “–≈“» XVI ¬≈ ј канд. ист. наук, доц. ».ё....ї

Ђћинистерство образовани€ –оссийской ‘едерации јрхангельский государственный технический университет Ћесные машины  инематические схемы трансмиссий автотранспортных средств лесного комплекса ћетодические указани€ к курсовому и дипломному проектированию јрхангельск –ассмотрен...ї

Ђћеждународный научный журнал "»ЌЌќ¬ј÷»» ¬ ∆»«Ќ№" є 4 (15) International Journal INNOVATIONS IN LIFE декабрь 2015 »здаетс€ с 2012 года ¬ыходит 4 издани€ в год ISSN 2227-6300 √Ћј¬Ќџ… –≈ƒј “ќ– Ќј”„Ќџ… –≈ƒј ÷»ќЌЌџ… —ќ¬≈“ ». ћ. «ельцер Ц до...ї

Ђѕостроение профессиональной траектории и формирование профессиональной мотивации студентов младших курсов с нарушением слуха, обучающихс€ по области образовани€ "»нженерное дело, технологии и технические науки" јвдеева јнна ѕавловна, к.пс.н., доцент, √”»ћ÷ ћ√“” им. Ќ.Ё. Ѕаумана ѕостроение профессиональной траектори...ї

Ђ»нструкци€ дл€ технического специалиста ѕѕЁ »нструкци€ содержит описание действий, которые следует выполнить техническому специалисту на этапах технической подготовки, контрол€ готовности и при проведении экзамена с применением технологии п...ї

Ђ убок ”рала »стори€ конкурсного движени€, организуемого магнитогорскими музыкантами-народниками, начинаетс€ с первых лет строительства города. «а 87 лет существовани€ ћагнитки уровень конкурсов вырос: от городского Ц до всероссийского и международного. «десь состо€лись: всеуральский конкурс молодых исполнителей на народных инструментах на...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации  ј«јЌ— »… Ќј÷»ќЌјЋ№Ќџ… »——Ћ≈ƒќ¬ј“≈Ћ№— »… “≈’Ќ»„≈— »… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ имени ј.Ќ.“”ѕќЋ≈¬ј  афедра радиоэлектроники и информационно-измерительной техники Ћ.ћ.”рманчеев. ЁЋ≈ “–ќЌ» ј ”чебное пособие к практическим зан€ти€м  азань 2013 ”ƒ  621....ї

ЂЎестакова —.ƒ., ћаркова ≈.ј. —овершенствование оснований и пор€дка получени€.28. ѕредупреждение коррупции: что может общество / под ред. ћ.Ѕ. √орного. Ц —ѕб.: Ќорма, 2003. Ц 496 с.29. ѕриказ √енпрокуратуры –‘ от 15 ма€ 2010 г. є209 "ќб усилении прокурорского надзора в свете реализации национальной стра...ї

Ђ«акрытое акционерное общество УЌј”„Ќќ-»——Ћ≈ƒќ¬ј“≈Ћ№— »… »Ќ—“»“”“ »Ќ“–ќ— ќѕ»» ћЌѕќ У— ѕ ≈   “ –Ф ƒ≈‘≈ “ќ— ќѕ ј ”—“»„≈— »… јƒ-42»ѕ –” ќ¬ќƒ—“¬ќ ѕќ Ё —ѕЋ”ј“ј÷»» »а2.778.037 –Ё ћосква »а2.778.037 –Ё »а2.778.037 –Ё —ќƒ≈–∆јЌ»≈ 1 “≈’Ќ»„≈— »≈ ’ј–ј “≈–»—“» » 2 ”—“–ќ…—“¬ќ » ѕ–»Ќ÷»ѕ ƒ≈…—“¬»я 3 ” ј«јЌ»≈ ћ≈– Ѕ≈«ќѕј—Ќќ—“» 4 ѕќƒ√ќ“ќ¬...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образовани€ "Ќј÷»ќЌјЋ№Ќџ… »——Ћ≈ƒќ¬ј“≈Ћ№— »… “ќћ— »… ѕќЋ»“≈’Ќ»„≈— »… ”Ќ»¬≈–—»“≈“" »нститут Ёлектронного обучени€ Ќаправление подготовки Ёнерго-и ресурсосберегающие процес...ї

Ђ[1]  » —аутин ј.ћ. www.topozem.narod.ru email: topozem@narod.ru +7(920) 9066154 «арегистрировано в ћинюсте –оссии 2 марта 2016 г. N 41304 ћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ Ё ќЌќћ»„≈— ќ√ќ –ј«¬»“»я –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ѕ–» ј« от 18 декабр€ 2015 г. N 953 ќЅ ”“¬≈–∆ƒ≈Ќ...ї

Ђ“еплофизика и аэромеханика, 2011, том 18, є 1 ”ƒ  536.423 ¬скипание жидкого аргона при больших перегревах в слабых ультразвуковых пол€х* ¬.√. Ѕайдаков, ј.ћ.  аверин, ¬.Ќ. јндбаева »нститут теплофизики ”рќ –јЌ...ї

ЂЅ≈Ћќ–”—— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ »Ќ‘ќ–ћј“» » » –јƒ»ќЁЋ≈ “–ќЌ» »  афедра радиотехнических устройств ¬.“. рушев, √.¬.Ѕарченко «јƒј„» » ”ѕ–ј∆Ќ≈Ќ»я по курсу јЌјЋќ√ќ¬џ≈ ЁЋ≈ “–ќЌЌџ≈ ”—“–ќ…—“¬ј дл€ студентов специальностей “.09.01.00, “.09.02.00 ћинск 2001 ЅЅ  32.848   88 ”ƒ  621.396(075)...ї

Ђѕроект ƒисциплинарного устава органов внутренних дел  ыргызской –еспублики и международные стандарты экспертные заключени€ на проект ”става от 12 августа 2014 г. Ѕишкек, окт€брь 2014 Ёкс...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ Ѕёƒ∆≈“Ќќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я  ј«јЌ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ј–’»...ї

ЂЁ ќЌќћ»„≈— »≈ ѕј–јЋЋ≈Ћ» ј.—. —мирнов ÷» Ћ»„≈— јя » “≈’ЌќЋќ√»„≈— јя Ё¬ќЋё÷»я »Ќƒ”—“–»јЋ№Ќќ… Ё ќЌќћ» »  ј  ѕ–»„»Ќј ¬≈Ћ» ќ… ƒ≈ѕ–≈——»» »  –”Ў≈Ќ»я Ё ќЌќћ» » ———– (часть 1) ¬ описании экономистами рыночного хоз€йства преобладают две точки зрени...ї

Ђј.Ќ. „убинский, ј.ј. “амби, “.ј. Ўагалова ќ—Ќќ¬џ ѕ–ќ≈ “»–ќ¬јЌ»я ѕ–≈ƒѕ–»я“»… “≈’ЌќЋќ√»„≈— ќ≈ ѕ–ќ≈ “»–ќ¬јЌ»≈ ƒ≈–≈¬ќќЅ–јЅј“џ¬јёў»’ ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ ”чебное пособие —анкт-ѕетербург Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) ћинистерство образов...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки ”краины ƒонбасска€ государственна€ машиностроительна€ академи€ (ƒ√ћј) ќ’–јЌј “–”ƒј » Ѕ≈«ќѕј—Ќќ—“№ ѕ–» „–≈«¬џ„ј…Ќџ’ —»“”ј÷»я’ ћетодические указани€ к выполнению раздела в дипломных проектах дл€ студентов специальностей “ћ, ћ—, »ѕ всех...ї

Ђѕ≈“≈–Ѕ”–√— »… ћ≈∆ƒ”Ќј–ќƒЌџ… Ё ќЌќћ»„≈— »… ‘ќ–”ћ 20Ч22 июн€ 2013 –осси€ в глобальной повестке “јћќ∆≈ЌЌџ… —ќё« » ≈Ёѕ: ¬џ«ќ¬џ » ¬ќ«ћќ∆Ќќ—“» ƒЋя Ѕ»«Ќ≈—ј Ѕрифинг 21 июн€ 2013 11:45Ч13:00, ћерседес-Ѕенц —тарЅар —анкт-ѕетербург,...ї

Ђ‘едеральное агентство по техническому регулированию и метрологии Ќациональный стандарт –оссийской ‘едерации √ќ—“ – 54331-2011 (ћЁ  60296:2003) ∆идкости дл€ применени€ в электротехнике Ќеиспользованные нефт€ные изол€ционные масла дл€ трансформаторов и выключат...ї

Ђƒоговор участи€ в долевом строительстве є _ от ""_ 201_ г. ƒоговор участи€ в долевом строительстве є _/-ƒƒ” город ћосква две тыс€чи семнадцатого года ќбщество с ограниченной ответственностью "—ущевский ¬ал" (сокращенное наименование Ц ќќќ "—ущевский ¬ал"), именуемое в дальнейшем "«астройщик", в лице √енер...ї

Ђ“ехнологические основы повышени€ надежности и качества изделий “≈’ЌќЋќ√»„≈— »≈ ќ—Ќќ¬џ ѕќ¬џЎ≈Ќ»я Ќјƒ≈∆Ќќ—“» »  ј„≈—“¬ј »«ƒ≈Ћ»… ”ƒ  004.932.2 “≈’ЌќЋќ√»я ‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»я Ё“јЋќЌќ¬ “–≈’ћ≈–Ќџ’ ќЅ№≈ “ќ¬ ƒЋя »’ –ј—ѕќ«Ќј¬јЌ»я C. C. —адыков “≈’ЌќЋќ√»„≈— »≈ ќ—Ќќ¬џ ѕќ¬џЎ≈Ќ»я Ќјƒ≈∆Ќќ—“» »  ј...ї

ЂЌахождение справедливой стоимости опциона продавца "put" методом ћонте арло на €зыке VBA ‘ать€нова ћ.Ё. mef1@tpu.ru Ќаучный руководитель: к.ф.-м.н., доцент, —еменов ћ.≈., Ќациональный исследовательский “омский политехнический университет ÷елью данной работы €вл€етс€ нахождение стоимости опцио...ї










 
2017 www.lib.knigi-x.ru - ЂЅесплатна€ электронна€ библиотека - электронные материалыї

ћатериалы этого сайта размещены дл€ ознакомлени€, все права принадлежат их авторам.
≈сли ¬ы не согласны с тем, что ¬аш материал размещЄн на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.